人們通過戰(zhàn)爭來領(lǐng)悟商戰(zhàn)，由來已久，但從理論上系統(tǒng)地闡述軍事戰(zhàn)爭與市場競爭的共性、揭示雙方如何互鑒、焊接兩者理論的專著，卻并不多見�！盾娛聭�(zhàn)略在管理中的妙用》一書恰恰實現(xiàn)了戰(zhàn)爭與商戰(zhàn)思維的完美對接。

　　文/梁錫崴

　　清末著名資產(chǎn)階級改良家鄭觀應(yīng)首次將商業(yè)競爭稱為“商戰(zhàn)”。在他看來，商業(yè)競爭和戰(zhàn)爭之間具有共同的特征。的確，無論是商戰(zhàn)還是兵戰(zhàn)都是一種博弈。戰(zhàn)爭堪稱世界上最嚴(yán)酷、最認(rèn)真的策劃、組織和執(zhí)行，商戰(zhàn)亦是如此。通覽幾千年的人類文明史，實際上人類一直從事的只有兩種活動，一是你死我活的戰(zhàn)爭，二是優(yōu)勝劣汰的商戰(zhàn)。兩者雖然在形式上不同，一是訴諸武力，一是訴諸產(chǎn)品或服務(wù)，但它們有著同一目的，即力圖在高度不確定、激烈對抗的環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手，獲得最大的利益。

　　從古人的“治產(chǎn)如治兵”到今天的“商場如戰(zhàn)場”，千年一辭。說明兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)這兩種競爭活動的確密不可分，尤其是兵家依法治軍，商家以法治業(yè)，彼此的興衰成敗都依賴于戰(zhàn)略的抉擇、群體的素質(zhì)、團(tuán)隊的力量。將血與火的戰(zhàn)場和看不見硝煙的商場相互對照、類比，自然能更好地啟迪我們的思維。

　　人們通過戰(zhàn)爭來領(lǐng)悟商戰(zhàn)，由來已久，但從理論上較為系統(tǒng)地闡述軍事戰(zhàn)爭與市場競爭的共性、揭示雙方如何互鑒、焊接兩者理論的專著，卻并不多見。喬治A。瓦斯康賽洛斯的《軍事戰(zhàn)略在管理中的妙用》一書恰恰實現(xiàn)了戰(zhàn)爭與商戰(zhàn)思維的完美對接。該書以軍事戰(zhàn)略理論和市場競爭戰(zhàn)略的雙重視野，博采精言粹語，廣集眾家之長，通過介紹軍事戰(zhàn)爭中的各種進(jìn)攻和防御戰(zhàn)略，對軍事戰(zhàn)爭和商業(yè)競爭進(jìn)行比較，將兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)中總結(jié)出來的經(jīng)驗教訓(xùn)分門別類，最終將軍事上的6種進(jìn)攻戰(zhàn)略和8種防御戰(zhàn)略應(yīng)用于商業(yè)競爭中，形成14種簡練易懂的戰(zhàn)略。無論置身怎樣的競爭態(tài)勢，你都可以在本書中找到基于你實際情況的制勝韜略。

　　談及每種戰(zhàn)略，喬治A。瓦斯康賽洛斯總是以歷史上經(jīng)典戰(zhàn)役為開篇，歸納出制勝的戰(zhàn)略；然后利用商業(yè)競爭和軍事戰(zhàn)爭的相似性，把軍事戰(zhàn)略“嫁接”到商戰(zhàn)中，并列舉出相應(yīng)的案例，使讀者更加深刻地領(lǐng)會每種戰(zhàn)略的含義。

　　讀完此書，掩卷沉思。我不禁對中國市場上如火如荼的商戰(zhàn)有了另一種體悟。

　　近年，中國企業(yè)在與跨國公司之間的競爭中總體上處于劣勢，不少本土品牌日漸式微。徐工、雙匯、雪津、小護(hù)士等眾多曾經(jīng)顯赫一時的品牌今天或風(fēng)光不再、或銷聲匿跡。許多行業(yè)甚至呈現(xiàn)外資品牌一手遮天的態(tài)勢。究其原因，中國企業(yè)和跨國公司的最大差距并不在技術(shù)上，亦非在資本上，而是在戰(zhàn)略上。

　　孫子兵法云：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”跨國公司長于戰(zhàn)略規(guī)劃，擅長通過改變規(guī)則來“破壞”平衡，而本土企業(yè)精于銷售、渠道，卻忽視戰(zhàn)略，只寄望于通過成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化等手段建立暫時的競爭優(yōu)勢，如此比較，高下立判。這也是自主品牌不斷被外資品牌掠奪、擠占、甚至消滅的主要原因。

　　從《軍事戰(zhàn)略在管理中的妙用》中不難發(fā)現(xiàn)：跨國公司在中國市場橫沖直撞、罕遇敵手的幕后戰(zhàn)略，無非是對喬治A。瓦斯康賽洛斯6種進(jìn)攻戰(zhàn)略的嫻熟運用，這不禁令人感慨萬千。

　　以下是喬治A。瓦斯康賽洛斯6種進(jìn)攻戰(zhàn)略的中國實踐。

　　游擊戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)略：目前，可口可樂在中國內(nèi)地共有28家灌裝廠，中糧集團(tuán)通過中糧可口可樂飲料有限公司和中糧飲料有限公司(中糧全資)，已經(jīng)單獨或共同擁有其中的17家。然而，中糧集團(tuán)迄今為止也沒有自己的飲料品牌。究其原因，中糧集團(tuán)同可口可樂的合資協(xié)議中已明確規(guī)定，中糧在合資、合作期間不許生產(chǎn)任何自主品牌的飲料。

　　迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略：中糧集團(tuán)與新加坡郭氏兄弟糧油公司合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龍魚”品牌，經(jīng)過10多年的共同培育，“金龍魚”已成為國內(nèi)食用油第一品牌。但令人遺憾的是，雙方最初沒有對品牌的歸屬做出明確約定。合資期滿，中糧集團(tuán)等出資者只能按出資額得到一些廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)殘值，“金龍魚”品牌所凝聚的巨大無形資產(chǎn)全部歸郭氏兄弟所有。

　　側(cè)面包抄進(jìn)攻戰(zhàn)略：美加凈原占有國內(nèi)市場近20%的份額，被譽(yù)為中國化妝品市場第一品牌。沙市日化旗下的“活力28”曾是我國著名品牌，然而，“活力28”與國際洗滌劑行業(yè)巨頭德國美潔時合資后，后者卻將“活力28”品牌徹底雪藏。7年之后，當(dāng)沙市日化通過艱苦談判收回商標(biāo)使用權(quán)后，“活力28”早已風(fēng)光不再。

　　正面進(jìn)攻戰(zhàn)略：法國SEB與電熨斗行業(yè)老大上海紅心合資之后，國內(nèi)低價采購，國際高價銷售，國內(nèi)虧、國外賺，將利潤“合理合法”地轉(zhuǎn)移。結(jié)果合資3年，公司年年虧損，累計高達(dá)近3000萬元。中方無法承受巨額虧損只好撤資。于是，合資公司變成SEB獨資公司。

　　無差異進(jìn)攻戰(zhàn)略：國內(nèi)原有的8家較大的碳酸型飲料企業(yè)，已有7家被可口可樂、百事可樂“收編”。目前，外資飲料已經(jīng)占據(jù)國內(nèi)飲料市場90%以上的份額。

　　差異化進(jìn)攻戰(zhàn)略：歐萊雅2003年收購小護(hù)士，2004年收購羽西，在彩妝領(lǐng)域排名第一，在護(hù)膚領(lǐng)域名列第二。

　　改革開放為中外品牌搭建了一個競爭的舞臺。如今，這本該是百花齊放的舞臺上，卻呈現(xiàn)出外資品牌一枝獨秀的局面。中國被“融入”全球低端產(chǎn)業(yè)及制造環(huán)節(jié)，淪為“世界打工仔”。

　　世事如棋，舉棋容易扶擇難，下棋容易勝棋難。此時此刻，我們的企業(yè)家不妨讀讀這本書，也許對這6種進(jìn)攻戰(zhàn)略、8種防御戰(zhàn)略的深入領(lǐng)悟，能幫助我們在面對強(qiáng)敵之時，增加些“贏棋”的把握。