東鵬的起步，有點像一部經(jīng)典好萊塢式的大片開端：1994年一場特大洪水，把東鵬前身東平總廠沖刷得七零八落，40多個員工聚集在唯一存留的擁有兩條生產(chǎn)線、月產(chǎn)值200多萬元的小車間里默然不語，只有兩條路擺在首次當廠長的何新明面前，要么重頭再來，要么聽之任之，就讓這洪水成為東平廠的終結(jié)者。

    何新明選擇了前者了解佛山陶瓷了解陶瓷行業(yè)上佛山陶瓷網(wǎng)，轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在第二年，石灣鎮(zhèn)安排何新明接管瀕臨倒閉的華泰陶瓷有限公司，這個“爛”攤子雖然負債累累，但是設(shè)備很好，這也拉開了東鵬低成本擴張的序幕，后來，園林廠、粵豐廠、東樂廠等一些經(jīng)營狀況差、虧損大、包袱重的企業(yè)先后被何新明收入囊中。

    從逆境中走出來的東鵬陶瓷，認識到只有差異化競爭才能生存和壯大。1998年，東鵬陶瓷的“金花米黃”上市，曾掀起全國“一片黃”的裝飾熱潮，而后，“一片玉”、“一片洞”等產(chǎn)品成為行業(yè)爭相模仿跟風的目標。

    可以說，東鵬陶瓷自主創(chuàng)新的發(fā)展之路，在佛山陶瓷企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的考驗中邁出了非常堅實的步子。很長一段時間以來，佛山陶瓷在國際建陶市場上等于“價廉質(zhì)次”的陰影，但東鵬陶瓷佛山生產(chǎn)基地，高端產(chǎn)品的比例已經(jīng)占到95%以上，完成了從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

    事實上，東鵬在自己品牌控制方面也走過彎路。當2003年，銷售額突破10億元時，東鵬按捺不住，先后嘗試了雙品牌戰(zhàn)略以及“主＋子”的品牌結(jié)構(gòu)，這種新的多品牌模式，在最初取得了不錯的效果，充分地“放權(quán)”調(diào)動了各個子品牌的積極性。但是在2006年，東鵬再次回歸到了單品牌戰(zhàn)略。何新明坦言：“‘主+子’的品牌模式，在后來的發(fā)展中，出現(xiàn)資源分散、投入不集中、內(nèi)部惡性競爭等現(xiàn)象，品牌內(nèi)耗嚴重，成本迅速增加，最終影響到了主品牌的發(fā)展。”

    雖然經(jīng)歷了很多曲折，但卻找到了適合企業(yè)發(fā)展的。如今，東鵬在全國擁有四個生產(chǎn)基地。目前輻射全國、布局合理的制造基地布局基本完成，并且，在韓國、印度、意大利等國家相繼開設(shè)了專賣店，通過吸納連鎖加盟，最終實現(xiàn)品牌銷售。

    自始至終，東鵬的發(fā)展一直四平八穩(wěn)，沒有大起大落。這個歷程一如陶瓷的燒制，既要講究火候，同時亦要不變中求變化，在穩(wěn)健發(fā)展的背后，是東鵬陶瓷變與不變“火候”的細致把握。