做品牌，難！

　　做領(lǐng)先品牌，更難！

　　中小企業(yè)做領(lǐng)先品牌，難上加難！

　　然而，市場在變化，消費在升級，由不得你不做品牌。中小企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須毫無條件的走品牌化道路。近年來，中國中小企業(yè)進行了一次又一次的嘗試，經(jīng)歷了一次又一次的失敗，前仆后繼，尉為壯觀。久而久之，坊間開始流傳開來一句令人悲觀的所謂"至理名言"--"不做品牌等死，做品牌找死。"兩害相權(quán)取其輕，找死不如等死，大多數(shù)中小企業(yè)于是乎選擇了放棄。

　　做不做品牌，從根本上講終究是一個長遠的戰(zhàn)略問題，對于企業(yè)短期內(nèi)的影響并不太大。更何況，中國之大，異乎尋常，龍有龍道，蛇有蛇路，那些做低價傾銷，大打價格戰(zhàn)，薄利多銷，以量取勝的中小企業(yè)至少現(xiàn)在看上去活得也挺"滋潤"的，相反倒是那些號稱傾注資源做品牌的中小企業(yè)，反倒是捉襟見肘，資金短缺，日子過得緊巴巴的。一時間，中國中小企業(yè)紛紛高掛"品牌免戰(zhàn)牌"，風氣逐漸漫延全國，日漸成勢，中國中小企業(yè)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌又增加了一道思想"緊箍咒".

　　長此以往，中國品牌危矣，中國中小企業(yè)危矣。

　　然而，世事往往福禍相依。雖然說中國的中小企業(yè)一沒錢、二沒人、三沒經(jīng)驗、四沒資源、五沒機會，但也并不能因此就斷言領(lǐng)先品牌僅僅是那些跨國公司（或大公司）的專利，中小企業(yè)不可以、也不可能創(chuàng)建自己的領(lǐng)先品牌。要知道，那些跨國公司（或大公司）也是從無到有、從小做到大一步一步成長起來的。雖然說當時的環(huán)境優(yōu)于現(xiàn)狀，競爭小，求大于供，但同樣的當時市場總體含量也小。彼一時，此亦一時，只要中國的中小企業(yè)稍微用心，就會發(fā)現(xiàn)當前階段同樣也存在著廣泛的商機，中小企業(yè)依然有著諸多的機會創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌。這里邊，關(guān)鍵是看怎么想、怎么做，看能不能做到權(quán)衡利弊，能不能做到避重就輕，能不能做到激活資源？

　　"樣板市場"理論，就是指導中小企業(yè)創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌的理論工具。

　　所謂"樣板市場"理論，就是指企業(yè)集中優(yōu)勢資源，率先在有競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場建立屬于自己的樣板市場，獲得生存的機會，繼而利用"樣板市場"積蓄力量、訓練團隊、總結(jié)經(jīng)驗，等待機會，逐步擴大"樣板市場"領(lǐng)域范圍，再抓住契機發(fā)動較大規(guī)模的市場戰(zhàn)役，打通 "樣板市場"之間的連接，化被動為主動，變防守為進攻，最終實現(xiàn)全國的勝利，創(chuàng)建全國性的領(lǐng)先品牌。

　　一、"樣板市場"理論的核心

　　"樣板市場"理論的核心就是"在‘樣板市場’領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌"，中小企業(yè)選擇的市場區(qū)域可以變換，但無論經(jīng)營哪一個領(lǐng)域的市場，這個核心都不得變更。中小企業(yè)只有讓品牌在樣板市場"獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌"，才能有品牌的春天。

　　消費者在進行消費時，大腦中往往存在一個"消費菜單".現(xiàn)代社會是一個資訊爆炸的信息社會，消費者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費者本身的非專業(yè)性，使得消費者最終在消費時盲然不知所措，大多數(shù)情況下只能簡單的按大腦中的"消費菜單"進行消費。這個"消費菜單"并不長，一般來說只有3-5個品牌，這3-5個品牌，就是"領(lǐng)先品牌".

　　在一些發(fā)達國家的成熟行業(yè)，市場競爭最終的結(jié)果往往是僅僅留下幾個、十幾個同類競爭品牌，而在這些品牌當中，前3-5名的品牌基本上壟斷了50%以上的市場，這3-5個品牌依托影響制定行業(yè)規(guī)則，獲得壟斷利潤，其它品牌只是被動的遵循規(guī)則，獲得少些的加工和經(jīng)營利潤。

　　因而，中小企業(yè)要基業(yè)長青，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌。而要成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌，中小企業(yè)就必須能"獲得競爭優(yōu)勢"."樣板市場"理論的導入，使中小企業(yè)創(chuàng)建自己的"樣板市場"，在"樣板市場"領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢成為領(lǐng)先品牌變得可能。

　　二、"樣板市場"理論的三個階段

　　中小企業(yè)依托"樣板市場"理論創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌，經(jīng)略全國市場，大致上可以分為三個步驟、三個階段。

　　第一個階段是生存階段。中小企業(yè)應當集中資源建立一批較小區(qū)域（如地、市、州、盟）的"樣板市場"，在"樣板市場"區(qū)域率先成為領(lǐng)先品牌，獲得市場競爭優(yōu)勢，積蓄資源，為下一步擴大"樣板市場"做準備；

　　第二個階段是發(fā)展階段。中小企業(yè)應當致力于擴大樣板市場勢力范圍，促使原先較小區(qū)域的"樣板市場"向外滲透，并通過周密的、系統(tǒng)的小區(qū)域營銷戰(zhàn)役，實現(xiàn)各個"樣板市場"之間的連接，從而順利建立較大區(qū)域的"樣板市場"（如全省、省際、大區(qū)）；

　　第三個階段是全國統(tǒng)一階段，中小企業(yè)應當利用此前的"樣板市場"資源（發(fā)展模式、團隊、資金），抓住契機，挖掘全國性資源（如重金投放央視媒體、舉行全國性促銷活動），發(fā)動全國戰(zhàn)略，進行大反攻，建立全國范圍內(nèi)的"樣板市場"，取得最終勝利，實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略目標。

　　三、"樣板市場"理論的三個保障策略

　　中國中小企業(yè)借助"樣板市場"理論實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的目標，迎來品牌春天，還必須結(jié)合適當?shù)牟呗�，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蠶食策略及點、線、面策略的深度運用，則為"樣板市場"理論的實施提供了有效的保障。

　　1、聚焦策略

　　如前所述，一個品牌只有成為領(lǐng)先品牌，才能擁有廣闊的市場空間。但要成為領(lǐng)先品牌，就必 須擁有比競爭對手更多的資源，必須形成足夠的競爭優(yōu)勢。

　　眾所周知，中小企業(yè)最缺的就是資源--現(xiàn)金資源、模式資源、人才資源、渠道資源、供應鏈資源等等。沒有資源，就談不上什么競爭優(yōu)勢，更談不上成為什么領(lǐng)先品牌。但是，如果我們能夠運用"聚焦策略"，我們就會發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)其實也可以變得"資源充沛".

　　如果與跨國公司比，中小企業(yè)即便是激活其所有的資源可能也不如其1%，以1VS100，自然是無往不敗。但是，大公司同樣也有勢力薄弱的區(qū)域，在這些區(qū)域，大公司投入的資源極少，市場根基并不扎實，中小企業(yè)如果能夠集中資源，集中發(fā)力的話，是完全可以戰(zhàn)勝這些大公司的。

　　中小企業(yè)雖然資源短缺，但如果聚集在一起，作用在一個點上，其威力同樣是驚天動地。這個策略，就是"聚焦策略".

　　戰(zhàn)國時期田忌賽馬的故事，其實就是一個典型的運用聚集策略的案例，故事中的田忌就相當于中小企業(yè)，而齊威王就相當于大企業(yè)。此前田忌與齊威王賽馬，因為勢力相差懸殊，所以每次都是以田忌敗北而終。田忌的食客孫臏則對聚焦策略運用嫻熟，借此幫田忌扳回敗局。孫臏輔佐田忌以上等馬（優(yōu)勢資源）對抗齊威王的中等馬（薄弱資源），以中等馬（優(yōu)勢資源）對抗齊威王的下等馬（薄弱資源），兩戰(zhàn)兩勝，獲得競賽的最終勝利，成為競賽的贏家。

　　運用聚集策略，是為了保障中小企業(yè)率先在小區(qū)域范圍內(nèi)形成競爭優(yōu)勢，使其成為小區(qū)域范圍內(nèi)的領(lǐng)先品牌，從而獲得積蓄資源的機會，為下一步擴大優(yōu)勢區(qū)域范圍并在更大區(qū)域范圍內(nèi)成為領(lǐng)先品牌做前期準備。

　　2.蠶食策略

　　建立小區(qū)域范圍的"樣板市場"只是創(chuàng)建中小企業(yè)自有領(lǐng)先品牌的第一步，還遠遠不足以達到創(chuàng)建領(lǐng)先品牌、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。中小企業(yè)要在更大區(qū)域范圍成為領(lǐng)先品牌，要獲得發(fā)展的機會，還必須有效的實施"蠶食策略".

　　所謂蠶食策略，就是指中小企業(yè)在已建立的、小區(qū)域范圍的"樣板市場"的基礎上，積蓄資源、總結(jié)經(jīng)驗、訓練團隊，分析競爭對手的破綻，利用地緣優(yōu)勢，沉著穩(wěn)健，不求冒進，一步一步的進攻競爭對手邊緣化、勢力稍弱的市場區(qū)域，扭轉(zhuǎn)品牌在這些區(qū)域的不利局勢，將這部分市場區(qū)域顛覆為中小企業(yè)新的"樣板市場"，擴大"樣板市場"的版圖，壯大品牌的力量，為下一步發(fā)動全國性市場進攻做鋪墊。

　　蠶食策略選定的蠶食區(qū)域必須具備如下之一的前提條件：

　　1）地緣上最好接近原有的"樣板市場"，"樣板市場"的優(yōu)勢此前在這些區(qū)域進行了長時間的滲透，已經(jīng)擁有了一定的品牌基礎；

　　2）市場型態(tài)、競爭環(huán)境、消費結(jié)構(gòu)上與原有的"樣板市場"較為相似，"樣板市場"的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道類型、方式方法、工作團隊等作用于這些區(qū)域同樣有效；

　　3）具有一定的戰(zhàn)略意義的區(qū)域。為了獲得更大的發(fā)展空間，品牌必須不計代價占據(jù)那些具有較強輻射能力或是具有重要影響意義的區(qū)域。

　　春秋戰(zhàn)國時期，地處西方邊陲窮鄉(xiāng)僻壤的秦國，正是很好的運用了蠶食策略，先后吞并了韓國、趙國、魏國、楚國、燕國和齊國，終成大業(yè)，一統(tǒng)天下�？谷諔�(zhàn)爭時期，日寇也妄圖利用蠶食策略消滅中共樣板市場。蠶食策略給樣板市場造成一定損傷，但是受到時間的限制和國際戰(zhàn)爭格局變幻的制約，蠶食策略雖然得當，終究未能達到消滅樣板市場的目標。

　　運用蠶食策略，可以淋漓盡致的發(fā)揮原有"樣板市場"的優(yōu)勢，因勢利導，一步一步穩(wěn)健的擴大"樣板市場"的區(qū)域范疇，積蓄資源，為全國性的進攻做準備，為創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌墊定根基。

　　3、點、線、面策略

　　點、線、面策略則是實現(xiàn)創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略思想和策略保障。

　　所謂點、線、面策略，就是指中小企業(yè)通過"聚焦策略"在早期創(chuàng)建的小區(qū)域"樣板市場"

　　僅僅是全國性領(lǐng)先品牌目標的一個點，中期通過"蠶食策略"創(chuàng)建的較大區(qū)域"樣板市場"僅僅是全國性領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略目標的一條線，只有成為目標市場（全國或全球）的領(lǐng)先品牌才是一個面。"點"和"線"的布置和經(jīng)營在戰(zhàn)略上都是為了"面"做鋪墊和積累，在時機成熟的時候，以便迅速發(fā)動進攻，達到創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的目標。"點"和"線"的布置和經(jīng)營必須有助于"面"的串聯(lián)，應當是具有戰(zhàn)略意義的，而不是隨意性的、毫無章法的。

　　戰(zhàn)國后期，秦國滅六國，正是先消耗趙國的實力，把"點"的文章做足，免了后顧之憂，然后轉(zhuǎn)頭滅了韓國，之后才滅了趙國，形成一條"線"，使位于中原的魏國陷入孤立狀態(tài)，輕易的被秦國攻破，秦國把中國這個"面"進行了貫通；此后，秦國再進軍南方的楚國，把"面"向南滲透。楚國滅國后，秦國把"面"往北延伸，輕易的攻破燕國，此時，秦國的"面"已經(jīng)南北貫穿，形成了中部的大"面"，最后再一鼓作氣，滅了最后位于東方的齊國，統(tǒng)一全國。

　　點、線、面策略的運用，可以從戰(zhàn)略上保證"聚焦策略"與"蠶食策略"的執(zhí)行與展開，更可以讓中小企業(yè)以一種循序漸進的戰(zhàn)略步驟，有條不紊的積蓄資源，發(fā)展勢力，從而最終達成創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的目標。

　　四、"樣板市場"理論實戰(zhàn)案例--腦白金的崛起

　　近幾年家喻戶曉的保健品腦白金在競爭異常激烈的保健品市場短期內(nèi)異軍突起，獲得空前成功，正是嫻熟的運用"樣板市場"理論的結(jié)果。

　　1998年5月份，腦白金正式問世。因為沒有錢，同時也為了避免可能存在的市場風險，腦白金的第一個市場選擇在無錫江陰這樣一個小縣城。在江陰第一次試銷前，史玉柱創(chuàng)業(yè)隊伍對腦白金未來的市場同樣心里沒底，以為需要至少10年的時間才能創(chuàng)建一個領(lǐng)先品牌。 市場測試的成功讓史玉柱看到了希望的曙光。經(jīng)營江陰市場時，史玉柱以技術(shù)員的身份和一幫老頭老太太聊天，贈送腦白金，詢問療效情況，收集消費信息，最后反饋的效果相當好。試銷成功奠定了史玉柱的產(chǎn)品保障。

　　聚焦策略讓史玉柱得到了第一個市場的成功。

　　第一輪試銷做完之后，史玉柱手里就已經(jīng)沒有任何資金了，無奈之下向朋友借了50萬元，隨后花了10萬元在江陰大打廣告，由于力度大，很快就產(chǎn)生了異常熱烈的市場效應，腦白金成為江陰家喻戶曉的保健品。挾江陰成功之勢，腦白金的影響通過傳播很快的影響到了周邊的無錫等地。史玉柱用江陰賺的錢、總結(jié)的經(jīng)驗、論證的模式、訓練的團隊，1998年開始正式啟動無錫市場，很快無錫的月銷售額過了80萬元。隨后，史玉柱又用無錫賺的錢啟動南京、常州、蘇州和吉林四個市場，這四個城市在第二個月就開始賺錢了。

　　蠶食策略與點、線、面策略讓史玉柱縱橫全國。

　　在南京、無錫成為領(lǐng)先品牌、獲成功之后，史玉柱因勢利導，推行蠶食策略，開始著手啟動整個江蘇省及緊鄰江蘇的上海、浙江。依托聚焦策略及蠶食策略，史玉柱用了一年多的時間就把全國市場順利啟動起來。不到一年半的時間，到1999年底，單月回款已經(jīng)突破1個億。到了2000年1月份的時候，一個月的銷售額已經(jīng)是2億多元了。以后每年的一個月回款基本上在2億左右。隨后，依據(jù)此前的模式、經(jīng)驗、團隊，腦白金迅速擴大市場區(qū)域，腦白金的銷售額增長曲線緩緩地爬上來了：1997年銷售額三、四十萬， 1998年每月銷售額態(tài)勢：15萬、30萬、45萬、60萬、80萬、100萬、300萬、500萬……，1999年開始到800萬、1000萬，直到12月份突破1億。

　　從腦白金的操作過程中，我們可以看出來，試銷的規(guī)模是由小到大的，每一個試點的市場工作，都盡可能做到飽和。對于資源，做到集中、集中、再集中（聚焦策略）。腦白金創(chuàng)業(yè)隊伍成員陳奇銳在《追隨史玉柱的日子》中這樣寫道："總結(jié)腦白金營銷言論，得出了一些簡單的原則，腦白金的營銷理論，非常簡單，那就是"集中優(yōu)勢兵力"。腦白金的營銷秘訣，其實就只有這幾個字。史玉柱本人也感嘆說：一個企業(yè)資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業(yè)、重點地區(qū)、重點產(chǎn)品上下功夫，如果沒有做到重點突出而采取平均用力的話，就必然會失敗。在營銷手段的使用上也必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區(qū)。史玉柱還說：做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌（領(lǐng)先品牌），否則很難長久，很難做得好。史玉柱甚至認為：做不到第一就不能真正獲得成功。很多人一樣對腦白金的廣告轟炸不屑一顧。但真正對腦白金有研究的人才知道腦白金為什么要那么做--對于腦白金這樣的品牌，如果不能保持第一的位置，它就會迅速衰退。也許廣告轟炸的代價很大，但是不那么做，代價也許會更大�。�！