終端是道坎兒，邁不過去的企業(yè)沒有前途可言。

　　誰能看透它？也許僅經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)先的人也是鳳毛麟角。

　　問題在大家面前是一樣的：終端難以琢磨，操作流程莫衷一是，終端費(fèi)用過高，產(chǎn)品利潤攤薄，經(jīng)銷商和通路管理混亂。希望您加入我們的行列，我們將和“白酒終端營銷第一人”的閻愛杰先生做一次深入徹底的終端研討。因?yàn)椋?/p>

　　——他是終端的先行者，他經(jīng)驗(yàn)豐富并已取得了驕人的業(yè)績；

　　——他是目前最能解決問題的人。

　　擺在讀者面前的上述文字，是一則網(wǎng)上媒體刊登的廣告。廣告的大標(biāo)題就是“閻愛杰終端制勝全案高級(jí)培訓(xùn)班”。廣告對(duì)消費(fèi)者（學(xué)員）的承諾的利益點(diǎn)即為“閻愛杰結(jié)合在美國瑪氏和郎酒的經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)身說法，緊緊圍繞食品企業(yè)終端建設(shè)問題設(shè)置課程，具有極強(qiáng)的專業(yè)性和針對(duì)性。”

　　作為一名職業(yè)營銷人，我有幸聽了幾場(chǎng)閻愛杰先生報(bào)告（閻現(xiàn)供職于安徽野太陽酒業(yè)公司總經(jīng)理，作者注），也認(rèn)真地看了閻愛杰先生兵敗郎酒之后寫成《郎酒180天》材料。我覺得閻之做終端的理念就是在“心”（經(jīng)銷商接受廠家營銷理念）、“管”（經(jīng)銷商服從廠家管理系統(tǒng)）、“錢”（經(jīng)銷商投入足夠流動(dòng)資金）的理念之下，由制造商“一竿子插到底”，直面終端和掌控終端，具體市場(chǎng)運(yùn)作措施就是“銷售、分銷、陳列、促銷”，擴(kuò)大終端網(wǎng)點(diǎn)分銷目標(biāo)和品種分銷目標(biāo)，統(tǒng)一終端陳列規(guī)范，加大終端促銷力度。

　　對(duì)于快消品行業(yè)，閻愛杰先生推行瑪氏公司做終端的方法，突出終端陳列、加大終端促銷，有其可取之處，但從市場(chǎng)中長期發(fā)展來看，——我以為：閻之做終端的理念，或者說閻之學(xué)說有很大缺陷的。由于中國區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展不平衡性、區(qū)域市場(chǎng)矛盾多樣性以及中國區(qū)域市場(chǎng)不成熟性和非理性，決定了分銷渠道的變化莫測(cè)，社會(huì)營銷關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，閻先生不具體分析中國市場(chǎng)營銷環(huán)境和營銷特點(diǎn)，照搬照套西方市場(chǎng)直面終端、掌控終端的做法，不符合目前中國市場(chǎng)的實(shí)際。更進(jìn)一步地說，閻先生在主宰郎酒公司營銷大權(quán)之際，以鐵腕手段強(qiáng)行推廣“終端直營”那一套，竊以為是整個(gè)營銷理念的錯(cuò)位，可以說，為終端而終端，費(fèi)用支出龐大，無法攤銷，最終是肥的拖瘦，瘦的拖垮。用酒業(yè)一位知名企業(yè)家一句形象的話解釋就是“做終端找死，不做終端等死”。

　　事實(shí)勝于雄辯。

　　先從外企來看，閻愛杰先生在酒類企業(yè)推行如何做終端時(shí)，言必稱瑪氏，所舉案例大都是瑪氏公司如何如何，那瑪氏又是怎樣呢？　

　　前幾年在中央電視臺(tái)里，還能聽見“滴滴香濃，絲般感受——德芙巧克力”的廣告聲音，現(xiàn)在呢？瑪氏公司在中國大陸市場(chǎng)已經(jīng)大不如昔，央視廣告氣息奄奄，甚至銷聲匿跡。營銷人員動(dòng)蕩不安，跳槽頻繁，據(jù)筆者所知，單是閻愛杰先生以“職業(yè)經(jīng)理人”的形式，挖到郎酒等酒類企業(yè)的營銷人才，不下百人。這么多數(shù)量的人才流動(dòng)，對(duì)于一個(gè)公司而言，只能說明兩個(gè)問題，一是市場(chǎng)出現(xiàn)了問題，效益下滑，以致人員凡心已動(dòng)，紛紛思變，二是企業(yè)缺乏核心理念，既吸收不了人才，也凝聚不了人才。這么一來，整個(gè)瑪氏公司掉進(jìn)了直面終端的大窟窿里了。

　　我覺得，在快消品行業(yè)，真正的分銷教父、品牌教父是寶潔。寶潔那一套先進(jìn)的打法，真的值得我們內(nèi)地快消品企業(yè)好好學(xué)習(xí)和借鑒。“為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶去推銷。”這是深度分銷——1999年7月份，寶潔公司推出的“寶潔分銷商2005計(jì)劃”中的精髓。那時(shí)候，寶潔公司就已經(jīng)開始了營銷領(lǐng)域的帶有陣痛式的“瘦身運(yùn)動(dòng)”，培養(yǎng)核心生意發(fā)展渠道，指導(dǎo)并培訓(xùn)寶潔的分銷商如何做終端，如何加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋。“2005計(jì)劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細(xì)地介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施。其核心內(nèi)容就是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一是向現(xiàn)代化的分銷儲(chǔ)運(yùn)中心轉(zhuǎn)變，成為向其零售及下游中小客戶提供寶潔產(chǎn)品和服務(wù)的首要供應(yīng)商，二是轉(zhuǎn)變?yōu)橄驅(qū)殱嵐�司提供網(wǎng)絡(luò)覆蓋服務(wù)的供應(yīng)商，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的總體目標(biāo)，寶潔公司支付相應(yīng)程度的網(wǎng)絡(luò)覆蓋費(fèi)用。

　　說到寶潔，我不能不舉絲寶的例子。曾幾何時(shí)，絲寶祭起終端直銷的大旗，要與寶潔較勁——舒蕾VS飄柔、風(fēng)影VS潘婷、順?biāo)琕S海飛絲。借寶潔“瘦身運(yùn)動(dòng)”之際，絲寶全線出擊，進(jìn)行全方位的“熱身運(yùn)動(dòng)”，空中廣告狂轟濫炸、美侖美奐，地面巷戰(zhàn)刀刀見血、驚心動(dòng)魄。一時(shí)間，終端直銷熱火朝天，媒體爆炒，“終端為王”、“打敗寶潔”的叫賣聲此起彼伏。然而，最近行業(yè)有影響的權(quán)威雜志《銷售與市場(chǎng)》曾發(fā)了兩篇重磅文章，一是《寶潔：培育分銷商快速成長》，從案例分析的角度，深刻地剖析了寶潔公司為了市場(chǎng)深層次的改革與調(diào)整，痛下決心，忍痛割愛，從戰(zhàn)略性伙伴營銷關(guān)系出發(fā)，著力培育核心生意發(fā)展渠道，為市場(chǎng)可持續(xù)穩(wěn)定地增長贏得了時(shí)間與空間。寶潔公司對(duì)于分銷商和分銷渠道管理與建設(shè)的成功，一個(gè)伴隨而來的直接現(xiàn)象就是寶潔的央視廣告全線出擊，今年央視招標(biāo)更是以３．８５億巨資勇奪標(biāo)王桂冠。二是《診斷絲寶》，該文說到絲寶的終端直銷，導(dǎo)致人力成本、交易成本猛增。該文作者介紹道，絲寶公司的銷售網(wǎng)絡(luò)是采取所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”而建立起來的，因此其人員成本以及相應(yīng)的其它成本也就很高。初步估算其費(fèi)用就達(dá)到7億多元（見附表），這樣整個(gè)營銷費(fèi)用占到其2001年銷售總額的三分之一，而這還沒有包括廣告費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、差旅費(fèi)用等。可以講，絲寶公司在為其強(qiáng)大的終端直營體系自豪的同時(shí)，也為其背上了沉重的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

　　附表：

項(xiàng)目	數(shù)量	單位成本（元/年）	費(fèi)用（萬元/年）	備注
派駐人員	3000	40000	12000	銷售管理人員、財(cái)務(wù)人員
本土化招聘	4000	10000	40000	銷售員、促銷員、理貨員、庫管員
車輛	300	100000	3000	司機(jī)、汽油費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、修理費(fèi)、其它購置費(fèi)用攤銷
租金	50	50000	250	辦公場(chǎng)地、倉庫等
推廣費(fèi)用	--	--	19200	促銷品、宣傳品費(fèi)用、貨架陳列費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用等
合計(jì)	--	--	74450	--

　　伴隨而來的直接現(xiàn)象就是絲寶公司央視廣告全線撤退。

　　一進(jìn)一退，中央臺(tái)廣告的確是企業(yè)效益好壞的睛雨表。

　　無獨(dú)有偶，再看內(nèi)地企業(yè)直接做終端的結(jié)果，又是怎樣呢？閻愛杰先生在郎酒營銷例會(huì)上宣稱：“我認(rèn)為外企的一套做法在國企是行的通的。”閻在郎酒所推行的正是其拷貝的瑪氏公司在中國的營銷策略。事實(shí)上，郎酒市場(chǎng)狀況并非如此。貴州酒資深營銷人士萬興貴先生，就終端直銷的弊端，撰文寫道：“2001年，郎酒改進(jìn)營銷體系，引進(jìn)直面終端的營銷策略。結(jié)果不但終端沒有做起來，反而使原來的經(jīng)銷商紛紛離郎酒而去�？煽诳蓸樊�(dāng)初進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，同樣也采用了直面終端的營銷做法，但遭到了前所未有的困惑。后來，可口可樂制定了一切從實(shí)際出發(fā)的理念，最終形成了中國市場(chǎng)個(gè)性化的營銷模式：快速分銷。同樣，2002年，郎酒重新調(diào)整了營銷思路，又將經(jīng)銷商請(qǐng)了回來。”

　　擺完事實(shí)，講講道理，筆者覺得閻愛杰先生所推行的“終端直銷”的理論，也不符合具有中國特色的現(xiàn)代市場(chǎng)營銷理論。筆者以為，渠道等于經(jīng)銷商即是中國特色，無論營銷環(huán)境怎樣風(fēng)云際會(huì)，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)是中國市場(chǎng)的生力軍。離開經(jīng)銷商侈談渠道建設(shè)，要么是無知，要么是狂妄。

　　中國市場(chǎng)最基本的矛盾就是制造商與經(jīng)銷商之間的矛盾，一言以蔽之，就是“控制與反控制”的矛盾。主要表現(xiàn)；一是大規(guī)模制造與低效率分銷之間的矛盾，二是渠道掌控誰主誰次的矛盾。改革開放二十多年以來，中國制造業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)可謂蒸蒸日上、日新月異，產(chǎn)大于銷，供過于求的局面早已形成，而且遲遲得不到緩解。生產(chǎn)領(lǐng)域如此，而流通領(lǐng)域并非同步發(fā)展。WTO之前，分銷流通領(lǐng)域沒有得到很好的開放，大型零售業(yè)態(tài)遠(yuǎn)未形成氣候。長期以來，零售體系都是作為批發(fā)體系的附屬而存在，所以制造商的產(chǎn)品都是從上而下呈縱向?qū)訉恿魍ǎ�并在各�?jí)市場(chǎng)形成集中的批發(fā)市場(chǎng)，做生意的模式還是等客上門進(jìn)貨，經(jīng)銷商的經(jīng)營理念還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代流行的“坐商”那一套，渠道的管理意識(shí)、渠道的深耕意識(shí)幾乎是空白。從此而言，流通渠道臃腫化，分銷效率極其低下，廠商矛盾不可避免。

　　隨著分銷領(lǐng)域的進(jìn)一步開放，國際零售業(yè)大鱷紛紛斥資搶灘登陸，超市、賣場(chǎng)發(fā)展迅猛。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì)，一些制造商徒嘆奈何之余，改弦易轍意欲掌控渠道，以我為主，直插終端，使渠道扁平化，加快產(chǎn)品分銷。此時(shí)此景，閻愛杰先生拋出“終端直銷”理論，從表面上看，似乎很符合中國目前市場(chǎng)實(shí)際，其實(shí)不然。市場(chǎng)環(huán)境在變，經(jīng)銷商作為一個(gè)群體也在不斷地改變。筆者以為，對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)而言，繞開經(jīng)銷商或者說忽視經(jīng)銷商，不與經(jīng)銷商通力合作、真誠溝通，而以自力更生的方式，另起爐灶、自建網(wǎng)絡(luò)，直面終端，既不現(xiàn)實(shí)，也不需要，更不可能。

　　“不現(xiàn)實(shí)”，說的是中國市場(chǎng)千變?nèi)f化，社會(huì)關(guān)系營銷資源區(qū)域性特別強(qiáng)，一句俗語“甲地好使，乙地就不好使”就很形象地說明了地方文化的本質(zhì)。經(jīng)銷商在一定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，具有得天時(shí)、集地利、聚人和的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)“外來者——企業(yè)主”在區(qū)域網(wǎng)絡(luò)資源、人際關(guān)系資源、公共關(guān)系資源等方面，與經(jīng)銷商相比很難有本質(zhì)上超越。

　　“不需要”，說的是直面終端的做法，不符合社會(huì)分工原則，古語說得好“蛇有蛇道，鱉有鱉路”、“一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁”，社會(huì)營銷資源只能是取長補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。娃哈哈的宗慶后老總認(rèn)為，品牌商要充分利用經(jīng)銷商的力量推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品，這期間要把所有的人、財(cái)、物傾注到分銷渠道上，培育起忠誠的分銷客戶群體。筆者理解此意，也就是要在強(qiáng)化分銷的模式下去做終端。

　　“不可能”，說的是從市場(chǎng)中長期發(fā)展來看，制造商一竿子到底，直接掌控終端，費(fèi)用過大，終究無法支撐整個(gè)市場(chǎng)局面。歷史是凝固的現(xiàn)實(shí)。寶潔公司在早期的農(nóng)村市場(chǎng)拓展過程中，曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會(huì)員店”。但最終發(fā)現(xiàn)這是一塊燙手的熱山芋：一方面渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤；另一方面，在物流、配送、倉儲(chǔ)、公關(guān)等，陷于消耗戰(zhàn)。打得贏就打，打不贏就走，寶潔公司最終審時(shí)度勢(shì)，改變策略，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商積極合作，共建網(wǎng)絡(luò)，共同管理。

　　據(jù)此我以為，終端直銷，是一個(gè)美麗的陷阱。深度分銷VS終端直銷，必將是深度分銷勝出。在當(dāng)下的通路模式中，深度分銷是酒類企業(yè)開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)、提升區(qū)域最有效的市場(chǎng)策略和方法。尤其對(duì)一個(gè)快消品行業(yè)，不實(shí)行深度分銷，必死無疑。做好終端，是在深度分銷理念下做好終端；掌控終端，是在優(yōu)化客戶關(guān)系價(jià)值鏈基礎(chǔ)上掌控終端。廠商齊心協(xié)力，實(shí)施滾動(dòng)式開發(fā)與培育市場(chǎng)，以致取得市場(chǎng)綜合競爭優(yōu)勢(shì)。正如《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》一書中指出的那樣，“為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶去推銷。”

　　大規(guī)模生產(chǎn)，必然要求大規(guī)模分銷。解決廠商之間這種矛盾，根本出路在于：從戰(zhàn)略上考慮，以誠信和雙贏的思想，選擇區(qū)域市場(chǎng)總經(jīng)銷商，重構(gòu)廠商伙伴性營銷關(guān)系，由利益驅(qū)動(dòng)變?yōu)槔砟钆c利益雙驅(qū)動(dòng)機(jī)制，揚(yáng)長避短，共同開發(fā)與管理核心生意渠道，此處指大型零售終端，能夠影響消費(fèi)、帶動(dòng)消費(fèi)的旗幟商超、大賣場(chǎng)或旗幟酒店終端。從戰(zhàn)術(shù)角度考慮，廠商必須精誠合作，以深度分銷理念，改造所轄區(qū)域市場(chǎng)傳統(tǒng)的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，將大小不一的二、三級(jí)批發(fā)商改造成“深度分銷商”，實(shí)施“小區(qū)域獨(dú)家代理制”，指導(dǎo)并扶持他們?cè)诟髯缘囊划�三分地上精耕細(xì)作，作好終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與管理。藉此，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成相對(duì)穩(wěn)定的分銷客戶群體，如同娃哈哈聯(lián)銷體模式，直至最終形成批零結(jié)合的立體分銷網(wǎng)絡(luò)體系。

　　現(xiàn)代營銷注重可持續(xù)性發(fā)展?fàn)I銷。而可持續(xù)性發(fā)展?fàn)I銷必須提高“兩大鏈條”的競爭力：一是優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的、高效的分銷供應(yīng)鏈的競爭力；二是優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的、高效的營銷人才鏈的競爭力。

　　毫無疑義，科學(xué)規(guī)劃、操作嫻熟、控制得當(dāng)?shù)纳疃确咒N系統(tǒng)，可以為上述“兩大鏈條”的競爭力，提供源源不斷的潤滑劑。