有一位學者講過，如果一個企業(yè)或是組織不能給員工營造一個快樂的環(huán)境、氛圍，那么可以說它的文化并不完美，至少是不聰明。

    實際上，西方許多成熟的公司已經(jīng)完全摒棄了“流水線”式的管理方式，開始更多地上升到對員工精神層面的關(guān)注上來。

    當英國維珍公司的老板布蘭森被問到“維珍成功的要素是什么”時，他回答說：“問題在于你擁有什么樣的員工，如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你的企業(yè)打交道。”

    在布蘭森眼里，員工及其利益是最重要的，他認為首先有一個快樂、能自我激勵的員工隊伍，才可能有忠誠的顧客和滿意的利潤，這才是維珍品牌具備長久活力的支撐力量。維珍公司內(nèi)部的關(guān)系非常融洽，老板和員工相互信任，不分彼此，把辦公室當成他們的家，經(jīng)常在一起舉辦各種聚會活動和討論各種問題，有時徹夜不休。

    布蘭森把他的個人領(lǐng)導哲學歸結(jié)為：有關(guān)心一切人的性格是極為重要的，如果你不“博愛”的話，你無法成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。因為“博愛”是一種能力，這種能力讓你能發(fā)現(xiàn)每一位員工的優(yōu)勢所在。他把自己的領(lǐng)導哲學付諸實踐，并樂于與員工分享成果。英航對維珍公司賠款，他就把該款額以“英航津貼”的名義分給員工，以感謝員工的努力。他根據(jù)員工的喜好和特長，安排他們在合適的位置上發(fā)揮所長。為加強與員工溝通，他堅持每個月給維珍的員工寫一封信，以打破等級制度。同時，他十分重視員工福利，曾花200萬美元買下澳大利亞美克皮斯島，建設生態(tài)旅游園，讓員工免費度假。

    與彼得·德魯克比肩的管理學大師加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為，領(lǐng)導人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。他不贊成使用“人力資源”這樣的詞，他認為，人就是人，不要把人單純看做服務于企業(yè)需要的資源、要素和工具。在布蘭森的頭腦中大約就沒有“人力資源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，對員工的寬容、信任與尊重，會換來他們對工作和責任的自覺意識，為企業(yè)帶來管理上的最佳收獲。

    北京一家著名軟件公司曾是我的客戶，該公司的軟件系統(tǒng)應用于許多銀行、保險公司、機場口岸的出入境管理工作及一些國家級大型活動中。

    一次，我和該公司的老總?cè)ゴ筮B談一個企業(yè)購并項目。在飛機上，他講起他經(jīng)歷的一件趣事。他的一位朋友引見他去一家大的銀行推廣他的銀行軟件管理系統(tǒng)，會談間隙，行長辦公室的筆記本電腦出了問題，行長秘書說：正好有軟件公司的老板在，就請專家給解決一下吧。他一聽，當時就傻眼了，因為他不懂電腦。于是趕緊向?qū)Ψ浇忉�。面對行長和秘書狐疑的目光，引見他的朋友當即就冒出了冷汗。“行長會認為我引見的一定是個騙子。”他的朋友后來說，“軟件公司的老總不懂電腦？簡直是天方夜譚。”好在這件事沒有影響雙方的合作。

    我也很奇怪地問他：“你真的不懂電腦？”他告訴我，他的確不懂，因為他是學爆炸力學專業(yè)的，并不是計算機專業(yè)出身。

    “那你怎么會開一家軟件公司？”我還是有疑問。

    “好好用人。”他不假思索地回答。原來，他只是負責公司管理和市場開拓，技術(shù)開發(fā)由系統(tǒng)工程師團隊執(zhí)行。他給系統(tǒng)工程師很高的年薪，并且在沒有項目開發(fā)的時候，這些工程師可以自由地去國內(nèi)外旅行，休假是隨時的。當有相關(guān)項目的時候，他們則立刻進入角色，傾力而為。

    “他們會連續(xù)一個月不下樓。”他說，“每個人買幾箱方便面和幾大包香腸，困了就在辦公室打地鋪睡一會兒。就這樣，直到項目完成。”他認為給這些工程師高薪和大量自由支配的時間是非常值得的，因為他換來的是尖端的人才、全身心投入的敬業(yè)精神和高額的利潤回報。

    孫子兵法所謂“將能而君不御者勝”，正是領(lǐng)軍的超然境界。這位軟件公司老總的用人方式，倒也頗有幾分孫子兵法的味道。

    不是我的屬下，是我的同事。

    周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的兒子被周成王封為魯公，成為魯國的開國君王。周公對兒子魯公說：“舊無大故，則不棄也。”就是說，自己的舊臣，如果沒有大的問題，就不要棄而不用。周公對兒子的告誡，不是區(qū)區(qū)小問題，而是人生態(tài)度和價值取向的重大問題。