銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務型行業(yè)，他們不從事生產(chǎn)，服務過程就是他們的產(chǎn)品。同時，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問題多的特點。來看看他們是如何制訂標準，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務管理得服服帖帖的。
招商銀行：成本下去，質(zhì)量上來
“個人業(yè)務請按1，公司業(yè)務請按2，外匯服務請按3……”相信每個人都在電話里聽到過這樣的語音服務。盡管電話那端小姐的聲音無比甜美，可漫長的等待常使客戶覺得繁瑣甚至厭煩，但是對于公司來說，這能降低人力成本。有時，一個電話客服企業(yè)，單單一個市就會設置幾百人的客服隊伍，以此類推，全國范圍內(nèi)的人員便相當?shù)凝嫶�，而利用語音系統(tǒng)，可以避免如此問題的出現(xiàn)，也可以讓客戶自己輕松解決問題。雖然目前中國人還是較習慣利用人工服務，但是這樣的習慣將隨著顧客切身感到時間成本的下降而改變。
全國第一個獨立結算的信用卡中心，招商銀行信用卡中心客服部門就一直在進行著這樣的實踐，他們力求在經(jīng)濟規(guī)模和服務效果這矛盾的兩方面取得一種平衡。
信用卡是銀行業(yè)務中最需要工業(yè)化流程管理的部分，招行的客戶服務中心，就量身定做了20多個指標。這主要包括專注時效性的作業(yè)性指標：acd接聽時效（15秒內(nèi)接通s/l≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、一線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。為了保證所有問題都可以被解答，招行客服中心的系統(tǒng)里有300～400種不同的問題和答案。一線人員回答不出來的問題會被提交。400多名客服人員被分到不同的組里，24小時排兩班，同時有200多名客服人員在線服務，每一組都有客服組長在線上，監(jiān)聽客服人員跟客人的交流，同時隨時提供協(xié)助。除了這個系統(tǒng)以外，還要用授權政策幫助客服很快給客人提供服務。比如說客人要求調(diào)高消費額度，不是每個客服人員都有權利進行這項操作。沒有權利的人員就要交給更高一級的主管，以此類推，這樣一來，利用層層授權的機制，客服中心就可以在一通電話里幫助用戶解決問題。
一般信用卡用戶在打客服電話時還需要輸入卡號，雖然有些麻煩，但這時it系統(tǒng)就可以抓出該客戶的所有資料，銀行可以確認顧客身份，提前進行準備。信用卡本身就是跟it系統(tǒng)依賴性很高的產(chǎn)業(yè)。要求交易系統(tǒng)與信用卡中心的主機、客服人員的微機信息共享，因為信用卡客戶查詢的通常都是即時的信息，比如客人此時為什么沒辦法刷卡？這種問題需要馬上回答，所以需要立即把客人的資料“抓出來”。
信用卡產(chǎn)業(yè)的使命不僅是發(fā)展新客人，更重要的是維系舊客人， 銷卡越來越容易，一通幾分鐘的電話就會讓一個營銷部門花費很大精力爭取的客戶流失�？头谇岸丝梢愿嬖V后端包括營運、風險控制的部門知道，現(xiàn)在客戶有什么意見和建議。查詢單據(jù)提供給后端的部門，必須在一定時間內(nèi)給出回答。找不到信用卡中心就會打客服電話，面對所有社會的查詢，包括監(jiān)管部門，同行“刺探軍情”，甚至媒體采訪。招商銀行的客服在行業(yè)內(nèi)獲得很高的評價，招商銀行信用卡中心正式通過《全國呼叫中心運營績效標準》認證，成為國內(nèi)第一家五星級客戶服務中心。
麥當勞：漢堡包的流水線
很多企業(yè)常以優(yōu)質(zhì)的售后服務標榜自己的產(chǎn)品，殊不知無意間會引起消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的隱約懷疑。產(chǎn)品本身的優(yōu)良品質(zhì)才是顧客需求的根本因素。當顧客享受著麥當勞的噴香“巨無霸”的好味道時，其實背后隱藏著從播種、加工到制作最后遞送至顧客手中的流水線般的全面控制服務。
以薯條為例：當競爭對手已經(jīng)長驅(qū)直入，麥當勞卻還在為選擇哪里作為中國的土豆產(chǎn)地而孜孜不倦地做著試驗。美國土豆在中國的水土不服，使得麥當勞耗費了幾年的時間選擇在中國的土豆種植地。培育出符合麥當勞標準的大小合適、糖分、淀粉含量適中的土豆并不是一件簡單的任務，必須保證適宜的氣候和土壤條件。
有了合乎標準的土豆，只是第一步，符合標準的薯條要經(jīng)過精細的加工過程，每一步都有嚴格的標準。篩選土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷凍裝箱、最后炸制。而七分鐘的保質(zhì)時間標準意味著：在此期間沒有賣出去就要扔掉。
夾在漢堡中的牛肉餅從選料到烹制經(jīng)歷了標準的過程：阿訇念經(jīng)（穆斯林的傳統(tǒng)，殺牛前的一種儀式）、電擊、脫皮、切割去骨、煎制。于是我們看到在電視廣告中，大小始終如一、色澤相同的四塊牛肉餅。但很少有人知道，每塊牛肉餅的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之間。
最近一直在忙碌“世界杯巨無霸”促銷活動的上海麥當勞餐廳督導姚麗在管理的幾家門店來回奔波。麥當勞對食品的質(zhì)量要求很嚴，只要某家店的某一批次原料有任何問題，總部會將所有店的原料回收銷毀。有問題的設備也是如此。
既然名為快餐，就要客人快速地得到食品，同時快速地享受食品。高效的服務效率便是其生存之本。在這一點上，無論是規(guī)則、流程還是設計的設備及工具，無不體現(xiàn)著麥當勞的用心良苦。
當你踏入任何一家麥當勞餐廳店，就立即進入了麥當勞高效率的服務體系中。在餐廳里，麥當勞給服務員的反應時間是60秒。接待的服務員負責為你記錄點膳、收銀和提供食品，三種任務由一人完成，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，極大地提高了服務效率。
在就餐高峰，顧客排隊等候人數(shù)較多時，我們常常會聽到某個空閑柜臺服務生會向在其他收銀臺前排隊的顧客大聲說：“先生女士，請到這邊來”，如果排隊人數(shù)更多時，便會看到有服務人員來到身邊給顧客預點食品。當該顧客到達收銀臺前時，直接將點菜單提供給收銀員即可，這一方式的運用目標無疑還是：快。
不僅節(jié)省自己的時間，麥當勞還巧妙地降低顧客點餐的時間。麥當勞的菜譜通常都設計得很簡單，一般只有幾類食品，每類按數(shù)量品種大概分成2～3種規(guī)格，節(jié)約了顧客選擇的時間。同時服務生還會推薦“套餐”，或推薦其他一些食品以協(xié)助顧客盡快決策，縮短點餐的時間。同時麥當勞有嚴格的規(guī)定，對一個顧客只推薦一次，從而也相應降低了銷售的色彩。
“謝謝，收您××元，找您××元。”當我們在麥當勞點餐時，你是否注意到服務生的這種“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、減少收銀過程中出現(xiàn)的糾紛。避免因此引發(fā)的對正常服務流程的干擾。在這個過程中，麥當勞的收銀機也功不可沒，不僅結算速度快，以所點食品為按鍵不但減少了服務生心算時間，更將所點食品快速地反映給服務生和顧客，一目了然。
比起其他快餐店，麥當勞的取食速度是相當快的。這是因為麥當勞還會根據(jù)餐館位置及當天的日期，參考以往餐廳不同時段的供應量，制定當天不同時段的顧客購買量和購買品種。進而將每小時細分為幾個時間段，針對不同的時間段的需求情況，提前做好下一個時間段所需要的數(shù)量。同時，規(guī)定員工在拿取食品時都應該帶小跑。服務高效率甚至在設備上也有所體現(xiàn)，如：飲料設備提供多個飲料出口，只需按一下按鈕，就能保證定量的飲料流入杯中，服務生不需要特別看管，可以在“這段時間”拿取別的食品。從內(nèi)到外、從軟到硬，麥當勞的一系列舉措保證顧客點餐后30秒左右就能拿到所點的食品。
dhl：一站式體驗
用中外運敦豪全國客戶服務部客戶服務總監(jiān)吳芒芒女士的說法：“‘一站式體驗"既是dhl的口號也是服務標準�，F(xiàn)在的行業(yè)水平是80、20、90、10。意思就是，80%的電話要在20秒之內(nèi)接聽，還有一些是90%的電話在10秒內(nèi)接聽�，F(xiàn)在，我們能做到的是99.7%的電話平均在10秒內(nèi)接聽，客戶的體驗大概是只要電話一通就馬上能聽到我們的聲音。”吳芒芒這樣介紹。
相比人工服務，電子語音系統(tǒng)的呼叫中心更容易實現(xiàn)標準化。但要想做到這一點，就需要有標準化的東西來規(guī)定在每個服務節(jié)點上的人。吳芒芒解釋說：“例如，每一步應該問什么？如何結束電話？是否說感謝致電？你先掛機還是客戶先掛機？應該等客戶先放下電話，假如被我們聽到客服人員先掛電話，那一分就沒有了。整個過程中你是否稱呼了姓名，小姐、先生的稱呼？是否用了‘我明白"？是否集中精神？是否用了‘是的"、‘我明白"、‘我理解"，這種話一定要在電話中聽到。另外，在客戶等候時，你是否說了‘稍等一下"，回來以后你是否說了‘讓你久等了"；你的語氣是否是有活力的？因為我們專門有一個規(guī)定：不能像機器人那樣，毫無感情，這樣不行。還有正確發(fā)音技巧、自我的表達能力，包括音調(diào)、吐字不能有口音、術語；還有為客戶提供服務，是否進行一些不當銷售等。”
這些是軟服務，但卻是硬規(guī)定。這些硬規(guī)定全都制成了標準化的程序，并印成了吳芒芒手里拿的一本小冊子。
這些具體的行為措施僅僅是質(zhì)量控制的表面，科學的管理方法早已被引入dhl的傳遞服務的過程當中，從1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司實行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法。根據(jù)這個原則，中外運敦豪對成本接受和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有盈利的價格政策提供了更具有價值的信息。2002年平衡記分卡的引入，能夠配合內(nèi)部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式，讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升。
提高效率是管理的目標之一，而效率的基礎就是工時占有率和出勤率。“為保證員工保持高效率的工作狀態(tài)，中外運敦豪有一套系統(tǒng)且嚴格的操作程序，并且擁有一套可以量化的績效衡量標準。例如，每位呼叫中心的員工每天與客戶的講話時長需要占其全天工作時間的50%以上，以確保服務質(zhì)量，做到有問必答。在接聽上的考核標準，15秒之內(nèi)接入電話或客戶由于某種原因主動放棄呼叫不算作丟失客戶，反之，客戶在等待15秒之后選擇放棄，則視為棄呼，算作客戶丟失。追求零棄呼率也是保證服務質(zhì)量的一個重要標準。”吳芒芒介紹。
呼叫中心每10人一組，一個組長管理。都是用錄音系統(tǒng)來進行考評和輔導。輔導后更新的東西，會寫進吳芒芒手中的小本里，作為規(guī)范的基準。因為全國呼叫中心有400多員工，就意味著有40多個組長，不能缺少一致性。員工做得好沒有上限，但是不同的評分值會有不同的對應獎勵。部門達標完成30%看部門，70%看員工，大家都在為自己達標努力，也為整個部門努力。只有部門100%達標才是真達標。
避免服務的浪費
當你絞盡腦汁想出點子來滿足你的顧客時，有沒有想過這服務也許你的顧客并不需要！讓我們來看看服務業(yè)中的五大浪費！
浪費1
過度加工（overprocessing）：在服務/產(chǎn)品中附加的價值比顧客想要或愿意支付的還要多。
過度加工有兩種：
1.如果你不知道顧客的需求，你只要實現(xiàn)顧客愿意掏錢購買的那部分價值，而不需要再添加其他價值。（如高檔商店中商品的層層包裝可能被視為一種增值；但在零售商店看來，這是不必要的麻煩）；
2.讓不增值的工作存在于過程當中。例如，一個旅游游程中可能存在很多批準或移交步驟。仔細考慮一下每一步批準或移交步驟，你的顧客是否認為每一個步驟都是增值的？如果只需要一個簽名、移交一次，加快服務的速度，他們會高興嗎？如果答案是肯定的話，那么說明你服務過度了。
浪費2
動作（motion）：員工不必要的移動。“運輸”指的是工作的移動；“動作”指員工的移動。服務業(yè)中，運輸和運動要比制造業(yè)困難得多。動作通常表現(xiàn)在員工經(jīng)常在不同的電腦局域網(wǎng)或服務器中切換；員工為了完成一項計算機化的任務而進行了太多的敲打鍵盤工作等。要解決這些問題，我們可以購買基于人類環(huán)境改造學設計的家具和設施，重新安排員工辦公室桌上的設備，軟件等等。
浪費3
等待時間（waiting time）：前一個過程/活動結束和下一個過程/活動開始的間隔時間。
由于服務業(yè)中的很多工作是肉眼看不見的，所以繪制過程技術（特別是價值流量圖）對發(fā)現(xiàn)過程中的等待是必不可少的。這種圖可以指出哪里有正在等待某人處理的工作。右圖指出了原本并不可見的排隊時間和處理加工時間。
浪費4
缺陷（defect）:任何不符合顧客要求的服務。
在服務業(yè)，缺陷可以是遺失信息，也可以是沒有按期完成，從而導致顧客對服務結果感到不滿。有些缺陷是由上游活動引起的，例如當操作工人收到的過程文件（說明書、訂貨表格、申請等等）是不對的，也可能是供應商信息的變更或者提供的信息不對。缺陷通常是由下游操作人員發(fā)現(xiàn)的，因為他們或許要對缺陷工作進行返工，或者把這項工作返回給制造差錯的操作活動。修復服務缺陷的成本小到多打幾個字，但是下游的機會成本可能更大，例如讓競爭對手把我們的顧客搶走了。
浪費5
過量生產(chǎn)（overproduction）：服務輸出或服務產(chǎn)品并非是立即需要使用的輸出或產(chǎn)品。比如采購人員因為圖方便而“過量生產(chǎn)”—處理了那些沒有優(yōu)先等級的購買請求，過量生產(chǎn)會導致前置時間過長，下游時間縮短，還會產(chǎn)生浪費。
渣打銀行：服務是個系統(tǒng)工程
在外界看來，渣打銀行很特別。作為一家總部在倫敦的英資銀行，在英國卻只有一家分行，1200多家分行或代表處多集中于亞洲、非洲及中東等新興市場，中國香港的業(yè)務更占到其全球業(yè)務總量的近三分之一。渣打銀行規(guī)模不算大，但名氣卻不小。2005年獲得“亞太區(qū)最佳零售銀行”、“南亞最佳先進管理銀行”等大獎，2006年又被評為中國“2005年度最佳外資銀行”。這些榮譽的背后，究竟隱藏著怎樣的服務之道，讓渣打這艘小型金融航母得以在不可預測的金融海浪中行駛了150多年？
“客戶服務其實是一個系統(tǒng)工程，并不是引進一套設備、買一個先進的軟件那么簡單，來自于管理方面的技能和經(jīng)驗更多一些。”本刊記者專訪了渣打個人銀行業(yè)務中國區(qū)總裁葉楊詩明女士，“渣打依靠一個被稱作‘outserve"（超越服務）的服務改善系統(tǒng)不斷提升自己的客戶服務水平，實現(xiàn)了自我超越。”
在渣打的英國總部，專設一名副總裁負責整個集團服務質(zhì)量，每個國家、地區(qū)市場則有專門的服務主管，該服務主管直接向該國ceo負責，同時也向總部的那位服務副總裁負責。各國家的分行分部、前線銷售部、后臺運營部、支持部門等分別推舉自己的服務代表，組成委員會。通常，服務代表都是至少有10年以上的一線工作經(jīng)驗并已進入管理層的各部門精英。他們每個月定期在自己所屬部門召開服務會議，匯總近期的客戶反映和一線員工在服務當中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)問題、流程問題以及好的建議。匯總后寫成月度報告，提交給服務委員會，服務委員會則對提交上來的各個月度報告一一進行分析，評判出發(fā)生的真實潁湊湛梢愿納頻摹⒁黽幼試吹暮托枰勒僮韉牡確擲�，一一给滁x餼齜槳�，协助各个部门加以落蕮并做备案。憧庚r業(yè)姆裰鞴茉蛞扛鱸孿蛩詮鶦eo及集團總部遞交月度報告。就這樣，服務的改善在渣打就變成了日常性工作，而且是從下至上、人人有責的全員運動。
利用這個outserve體系，渣打的英國總部每年還會發(fā)動數(shù)次自上而下的超越服務運動。每年，集團總部都會請外面的專業(yè)調(diào)查公司在全球范圍內(nèi)進行調(diào)查，不僅調(diào)查自己客戶的意見和反映，還調(diào)查其他銀行在各個方面的做法，進行橫向?qū)Ρ�。調(diào)查員通常都會偽裝成客戶到各地銀行親身感受、調(diào)查各地的服務狀況，最后提交調(diào)查報告給集團總部。集團總部會把調(diào)研公司提交的調(diào)查報告發(fā)給各個國家的服務主管，由服務主管帶領各自的服務委員會根據(jù)報告中提出的問題制定出自己的超越行動計劃，經(jīng)集團總部的服務副總裁審批通過后實施。各個國家的服務委員會要在計劃實施后的每一月對計劃的進展和效益進行評估，并向集團總部遞交月度報告，總部會根據(jù)各個服務的進展和反饋情況行使裁決權，決定某項服務是否要繼續(xù)。
同時，在每個月的服務會議上，各個部門的服務代表們還要根據(jù)一線員工的服務表現(xiàn)評選出本部門當月的“outserve hero”（超越服務英雄）。這個獎項重在體現(xiàn)“超越”、“創(chuàng)新”的精神，表彰的都是能夠超越本職工作、超出要求地服務客戶的優(yōu)秀員工。在此基礎上，在各國進一步評選出全球的“outserve hero”，在全球進行巡回宣講和交流，并被授予一定的獎勵。
