“難道為了推廣一款套餐，要把全省電信客戶逐個(gè)問一遍？”在浙江省電信公司企業(yè)信息化部副經(jīng)理沈躍明心里，中國(guó)電信無論是從傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商向綜合信息服商轉(zhuǎn)型，還是從粗放營(yíng)銷到精確營(yíng)銷的mr（營(yíng)銷再造）工程，突破口就是it。 

         2005年，在沈躍明的指揮下，浙江電信找到了轉(zhuǎn)型的突破口：通過建立省集中的數(shù)據(jù)倉庫分析系統(tǒng)，整合省公司及所有本地網(wǎng)的企業(yè)客戶、產(chǎn)品、賬務(wù)數(shù)據(jù)，全面支撐了浙電營(yíng)銷再造工程，使得浙電市場(chǎng)營(yíng)銷成功率平均提升到了30%（以往不及10%），大幅提高了挖掘有效目標(biāo)客戶的命中率（是原來的10倍）。“這意味著原來我們要對(duì)10個(gè)用戶做10次營(yíng)銷活動(dòng)才有的效果，現(xiàn)在只用對(duì)1個(gè)用戶做1次營(yíng)銷就可以達(dá)到了。”沈躍明說。

         近幾年，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，電信企業(yè)利潤(rùn)空間不斷減小，增長(zhǎng)明顯放緩。浙江省2000萬電信用戶中，“哪些喜歡用adsl？哪些正準(zhǔn)備放棄小靈通？哪些是零次客戶？零次客戶又怎么激活？”如何回答好這些問題，成了浙電開發(fā)存量市場(chǎng)、防止客戶流失，提高每戶收益的關(guān)鍵路徑。2004年8月，沈躍明從蘇州電信調(diào)任浙電，主持全省電信的信息化工作，他成了這些問題的挑戰(zhàn)者。他把這些問題歸結(jié)為兩個(gè)突出的矛盾——“原有信息系統(tǒng)支撐不足與新形勢(shì)下市場(chǎng)營(yíng)銷的矛盾，省公司缺乏全局視圖與各本地網(wǎng)各自為政的矛盾。”

         為了解決矛盾，沈躍明提出了“三步統(tǒng)一”的思路：第一步是統(tǒng)一數(shù)據(jù)，將浙江電信長(zhǎng)期分散在11個(gè)本地網(wǎng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到全省集中的數(shù)據(jù)倉庫；第二步是統(tǒng)一行動(dòng)，由省公司的數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一支撐各本地網(wǎng)的mr試點(diǎn)工程；第三步是統(tǒng)一客戶，通過分析客戶行為、消費(fèi)期望，推出個(gè)性化套餐鎖定客戶群。其核心是運(yùn)用先進(jìn)的商業(yè)智能（bi）技術(shù)，促成全省集中營(yíng)銷，將客戶價(jià)值“挖掘”到底。

         思路明確后，巨大的阻力幾乎讓沈躍明喘不過氣來，“原有數(shù)據(jù)都是本地網(wǎng)自己建立的，不但標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)也千差萬別，整合工作完全沒有經(jīng)驗(yàn)可借鑒；同時(shí)，想收編長(zhǎng)期分散在本地網(wǎng)的數(shù)據(jù)資源，比登天還要難。”當(dāng)時(shí)，沈躍明面臨著“技術(shù)實(shí)施難”與“管理推進(jìn)難”雙重壓力。

         不過，沈躍明并沒有退縮。36歲的沈躍明曾在計(jì)算機(jī)中心、運(yùn)行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部等多個(gè)電信業(yè)務(wù)部門工作過，因此他對(duì)業(yè)務(wù)非常精通；他還主持過“中國(guó)電信集團(tuán)it系統(tǒng)整合咨詢項(xiàng)目”與“中國(guó)電信集團(tuán)‘基于eai的訂單管理系統(tǒng)’”兩個(gè)重點(diǎn)試點(diǎn)項(xiàng)目。可以說，他一直站在中國(guó)電信信息化試點(diǎn)的“風(fēng)口浪尖”上，這成就了他不畏懼任何困難的做事風(fēng)格。

         2004年底，沈躍明“低調(diào)”出擊，在和本地網(wǎng)“零沖突”的情況下，完成了全省的數(shù)據(jù)采集和重新編碼。2005年初，作為中國(guó)電信的試點(diǎn)省份，浙江電信大范圍推進(jìn)mr工程，那時(shí)，其11個(gè)本地網(wǎng)的83個(gè)數(shù)據(jù)源和6個(gè)省級(jí)源系統(tǒng)已不再是割裂、分散的狀態(tài)。

         2005年初，沈躍明帶領(lǐng)數(shù)據(jù)倉庫小組到各本地網(wǎng)推廣mr。“當(dāng)時(shí)，本地網(wǎng)的人都認(rèn)為客戶資源是本地網(wǎng)的，收編等于奪權(quán)。”為了打消他們的顧慮，他花了不少心思，如重新校驗(yàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量，建立比本地網(wǎng)更準(zhǔn)的“省級(jí)”數(shù)據(jù)；預(yù)先做好套餐，提供給本地網(wǎng)。本地網(wǎng)看到沈躍明的數(shù)據(jù)比自己更準(zhǔn)、理解客戶比自己更透徹，逐漸開始配合他的“收編”。“我把70%的時(shí)間都花在溝通上。”“他是一個(gè)懂得溝通藝術(shù)的人，而且能把溝通轉(zhuǎn)化成一種執(zhí)行力。”浙江電信市場(chǎng)部經(jīng)理陳忠岳這樣評(píng)價(jià)沈躍明。

         “我們過去做營(yíng)銷叫‘撒網(wǎng)式營(yíng)銷’，營(yíng)銷開支是一種花費(fèi)；現(xiàn)在，叫‘精確制導(dǎo)’，營(yíng)銷開支是一種對(duì)客戶價(jià)值的投資。”身為中國(guó)電信“九七系統(tǒng)”改造專家組顧問，沈躍明根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)指出，只有最大程度地挖掘目標(biāo)客戶的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)存量市場(chǎng)價(jià)值的最大化，并徹底改變中國(guó)電信在市場(chǎng)營(yíng)銷被動(dòng)的局面。“市場(chǎng)營(yíng)銷策絕不能靠‘拍腦袋’和‘掃街’。”

         憑借高超的溝通藝術(shù)和把客戶“挖掘”到底的恒心，浙江電信的mr最終取得了不俗的戰(zhàn)果：在寧波市，其目標(biāo)市場(chǎng)專題營(yíng)銷平均成功率達(dá)到44.21%，鎖定客戶6029戶，半年增加收入196.34萬元；杭州親情聯(lián)線鎖定客戶62856戶，營(yíng)銷成功率為89%，2005年5～11月增加收入157.74萬元。

         如今，浙電省集中數(shù)據(jù)倉庫在11個(gè)本地網(wǎng)的mr應(yīng)用成功了8個(gè)，是中國(guó)電信集團(tuán)中的第一個(gè)。按照沈躍明的計(jì)算，這8個(gè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)mr應(yīng)用的本地網(wǎng)，從“挖掘”客戶中取得了大量直接收益，僅以全省分群后的10萬目標(biāo)客戶(實(shí)際用戶2000多萬)、營(yíng)銷30%（寧波實(shí)際為44%）的成功率來計(jì)算，就可增加收入1500萬元；親情聯(lián)線等專題應(yīng)用可增加收入1200萬。這完全是通過對(duì)客戶價(jià)值深刻理解，才得以實(shí)現(xiàn)的。

         沈躍明說過，世界上有兩件事很有藝術(shù)性，一件是炒菜，油鹽醬醋大家都一樣，但是炒出來味道卻會(huì)差別很大；另一件就是做it，它如同炒一盤上等佳肴一樣，需要藝術(shù)。