因?yàn)楹芏喙镜?60度評(píng)估流于形式，沒有真正落實(shí)到位，所以他們會(huì)認(rèn)為這個(gè)工具已經(jīng)過時(shí)了。為了證實(shí)這個(gè)360度評(píng)估的有效性，李寧公司去年參加了華信惠悅公司組織的“最佳雇主”評(píng)選，有幸當(dāng)選最佳雇主之一。當(dāng)時(shí)給李寧公司的評(píng)估分了十四個(gè)緯度，其中有幾個(gè)緯度與其內(nèi)部評(píng)估經(jīng)理的特質(zhì)是一樣的，比如說創(chuàng)新、比如說團(tuán)隊(duì)合作。結(jié)果出來之后我們發(fā)現(xiàn)華信惠悅對(duì)李寧公司的評(píng)估結(jié)果表示：創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作表現(xiàn)突出，也就是說在員工眼里，經(jīng)理們和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這兩項(xiàng)特質(zhì)表現(xiàn)得不錯(cuò)。那么對(duì)比地去看我們自己所做的360度整體評(píng)估的結(jié)果時(shí)，同樣經(jīng)理團(tuán)隊(duì)也是這兩項(xiàng)表現(xiàn)突出。這就從兩方面證實(shí)了，一方面，我們360度反饋整個(gè)的調(diào)查問卷評(píng)估實(shí)施過程有效，另一個(gè)就是在員工眼里看經(jīng)理和整個(gè)公司的文化氛圍有一致性，也就是說，有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的經(jīng)理、管理者團(tuán)隊(duì)，會(huì)營(yíng)造出一個(gè)正向的、好的組織文化。
這個(gè)結(jié)果出來后令我們很振奮，我們對(duì)經(jīng)理的評(píng)估從360度反饋這是一個(gè)角度。另一個(gè)角度就是運(yùn)用人才評(píng)測(cè)的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測(cè)評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？例如Callcenter(呼叫中心)的人員，他需要處理大量的客戶投訴、抱怨。他相應(yīng)的就應(yīng)該是“考拉”，有耐心、容忍度比較高，在組織中是一個(gè)協(xié)調(diào)配合的角色。但相對(duì)來講考拉做決策的速度較慢，他需要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)給他指明方向，給他明確的任務(wù)要求。當(dāng)然一個(gè)團(tuán)隊(duì)也不可能只有考拉，我們是說對(duì)Callcenter的人員選擇“考拉”類型多一些比較好，如果他連忍耐都做不到那就根本不用提如何處理客戶抱怨了。再比如我們?cè)谶x店員時(shí)，選孔雀型的會(huì)多一些，因?yàn)樗泻軓?qiáng)的說服力，要將產(chǎn)品的賣點(diǎn)迅速地展示出來。
PDP測(cè)評(píng)同時(shí)會(huì)有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對(duì)高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以我們一方面用這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)，一方面在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用到這個(gè)工具來做測(cè)評(píng)。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對(duì)公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，連續(xù)、長(zhǎng)期地測(cè)評(píng)每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。”
針對(duì)全體員工——人才盤點(diǎn)
“我們前面說的360度反饋、PDP評(píng)測(cè)，都是測(cè)評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對(duì)公司全體員工，我們?cè)谌瞬艤y(cè)評(píng)時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對(duì)核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。
還有最后5％到10％的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，一方面我們會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績(jī)、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，我們會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。”
針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃
管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃
“通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測(cè)評(píng)之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要 。
李寧公司有這樣幾方面的角色：?jiǎn)T工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，在往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國(guó)際化生意等等不同的職責(zé)。
李寧公司在高速地成長(zhǎng)，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)并不是完全一致的。從A圖上可以看出來，生意的增長(zhǎng)從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長(zhǎng)，斜率是很緩的。換句話說我們不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是通過人員效率的增長(zhǎng)、人才質(zhì)量的增長(zhǎng)來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。
我們?cè)跇淞⑴囵B(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，我們樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如我們公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)理人。
我們分別采�。�06年李寧出色的經(jīng)理人，一方面要掌握全面的管理知識(shí)，另一方面就是管理人員行為層面的轉(zhuǎn)變。我們今年采集并在公司內(nèi)實(shí)施的課程，絕大部分是由公司內(nèi)部的高級(jí)管理者、內(nèi)部的講師來實(shí)施的。課程的特色是在課堂上面有很多練習(xí)和模擬，研討真實(shí)案例，以此促動(dòng)管理層的行為從課堂上就開始轉(zhuǎn)變。07年行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)理人的培養(yǎng)主要有兩方面：成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的人才；適應(yīng)高挑戰(zhàn)和變革。08年的國(guó)際化經(jīng)理人主要從管理國(guó)際化團(tuán)隊(duì)、管理國(guó)際化生意這兩個(gè)方向來培養(yǎng)。
對(duì)管理層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的線索：一方面基于戰(zhàn)略，一方面基于文化。”
核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程
核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以我們學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評(píng)估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的�；趯�(duì)人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實(shí)施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級(jí)管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的聲音、一致性的語(yǔ)言創(chuàng)造了條件。”
