在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只注重對下屬的管理，而忽視了對上司的“管理”。最近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時間和精力來管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。本文中所說的“管理你的上司”，指的是為了給自己、上司和整個公司都爭取最好的結(jié)果而有意識地與上級合作。
在企業(yè)中，對上司－下屬關(guān)系誤讀的現(xiàn)象并不鮮見。一方面，有些經(jīng)理人覺得上司沒必要依賴自己，或者自己不怎么要依賴上司，而沒有意識到雙方都需要相互協(xié)助與合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的經(jīng)理人想當然地認定上司會神奇般地知道下屬需要什么樣的信息或幫助，而且上司也會主動提供這些信息和幫助。殊不知，大多數(shù)上司同我們每個人一樣，都不是完人，不可能無所不知、無所不能。上司們沒有用不完的時間，沒有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力。他們也會有自己的壓力和擔憂。
上司和下屬的關(guān)系其實是兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴關(guān)系，要管好這種關(guān)系似乎需要做到以下兩點：第一，深入地了解對方和你自己，特別是個人的優(yōu)點、弱點、工作風(fēng)格和需求方面；第二，根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系——這種關(guān)系要同時適應(yīng)兩個人的工作風(fēng)格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要能滿足對方最關(guān)鍵的需求。
了解你的上司你要知道你的上司有哪些目標和壓力，他的優(yōu)點和弱點又是什么。你要清楚：你的上司要實現(xiàn)哪些組織的和個人的目標？他面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的上級和同級的壓力？你還要清楚：你的上司有哪些長處和盲點？他傾向于什么樣的工作方式？他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會議？還是電話？當發(fā)生沖突時，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事化小、小事化了？
了解你自己在你與上司的關(guān)系之間，上司只是這一關(guān)系中的一半，你自己是另外一半，而對自己這一半你更能夠直接控制。因此，要想建立一種有效的工作關(guān)系，你還需要知道你自己的需求、優(yōu)點和弱點，以及自己的個人風(fēng)格。
建立并管理與上司的和諧關(guān)系如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地完成工作。比如，對于喜歡讓下屬親自報告信息以便于提問的“傾聽型”上司，你就當面向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄；而碰到喜歡以書面報告形式獲取信息的“閱讀型”上司，你就先把重要事項放在備忘錄或報告中交給他，然后再對它們加以討論。高效的經(jīng)理人總是能找到一些直接或間接的辦法來找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括壞消息）傳達上去，讓上司能夠信賴自己。
有些經(jīng)理人會覺得自己的其他職責(zé)就夠自己忙的了，除此之外還得花時間和精力來管理同上司的關(guān)系，實在是有點太費事。而高效的經(jīng)理人則認識到這一工作的重要性，因為管好與上司的關(guān)系可以消除潛在的嚴重問題，從而簡化他們的工作。畢竟，能否在公司里做出好的成績，這個責(zé)任最終還得由自己來擔，而不能推給他人。
領(lǐng)導(dǎo)期望與被期望
我們都知道，一個領(lǐng)導(dǎo)和他的直接下屬之間的關(guān)系至關(guān)重要，它對一個團隊的成功有很大影響。然而，在領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦儆泻纹谕恼撌觯约跋聦賹︻I(lǐng)導(dǎo)者有何期望的論述卻非常少。
霍尼韋爾的前任董事長兼CEO拉里·博西迪根據(jù)自己多年的觀察與研究，注意到無論是下屬還是上司，都有某些行為能幫助雙方建立一種建設(shè)性關(guān)系。在本文中，他將自己在通用電氣、聯(lián)合信號和霍尼韋爾的切身經(jīng)驗和體會與讀者分享，向讀者描述了他稱之為“首席執(zhí)行官契約”（CEO compact）的一套做法。這套做法不僅描述了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，也對領(lǐng)導(dǎo)者提出了期望。
1.CEO對自己的直接下屬有何期望？
作者認為，一個CEO手下的高管應(yīng)該知道如何授權(quán)，但更重要的是，他們應(yīng)該知道在什么情況下需要自己直接參與。對于一個管理者來說，當你看到某個問題正日趨嚴重，沒有任何借口不承擔起責(zé)任。優(yōu)秀的管理者通常會在下面三種情形下進行干預(yù)：當某些人不能按時完成任務(wù)的時候；當出現(xiàn)重大的人事問題，特別是發(fā)生沖突的時候；以及發(fā)生危機的時候。高管應(yīng)當勇于提出創(chuàng)意，供CEO篩選。他們不能只顧自己或自己部門的利益，而要樂于合作，以公司長期利益為重。他們要愿意領(lǐng)導(dǎo)富有挑戰(zhàn)性的新項目，即便結(jié)果未必理想。他們要關(guān)心下屬的個人發(fā)展，積極培養(yǎng)下屬，親自參與對員工的評估。他們要了解世界上正在發(fā)生些什么，并預(yù)測這些事件將如何影響公司和行業(yè)競爭，從而積極做好準備、搶占先機。他們還要努力進行終身教育和發(fā)展——不一定要回到校園里去，但是要不斷接觸新人物和新思想。最后重要的一點是，對于以上這些要求，他們要在公司形勢好和形勢不好的時候都能做到。
2.下屬對CEO可以有什么期望？
這份“首席執(zhí)行官契約”中的另一部分內(nèi)容，是下屬對CEO的期望。CEO要向大家指明業(yè)務(wù)將朝哪個方向發(fā)展，為什么要朝這個方向發(fā)展，以及成功實現(xiàn)預(yù)定目標后，會給公司帶來哪些好處。CEO要設(shè)定具體的目標，因為目標明確了以后，就可以根據(jù)個人表現(xiàn)的優(yōu)劣做出晉升和獎金方面的決定。CEO要向下屬提供頻繁、明確的即時反饋，不能讓下屬等到每年一次的評估時，才知道自己做得怎么樣；而且，要想讓反饋能推動員工的成長，它們就必須盡可能具體。CEO行動要果斷而且及時，但絕不是草率沖動地去做決策。CEO要開放和坦誠，容易被下屬接近，在下屬需要幫助的時候及時伸以援手，而且要讓下屬知道自己不會因他們報告了壞消息就追究他們。CEO還要制訂公平的薪酬方案，能反映出下屬的個斯畢住?
這樣一份“契約”不僅適用于CEO，也適用于所有的領(lǐng)導(dǎo)者。在這份契約中，如果上司的行為能夠符合下屬的期望，那么下屬也能很容易地履行他的那份職責(zé)。因此，身為上司，應(yīng)該以身作則，這不僅有助于改進團隊和公司的績效，同時還會促進個人成長。
如何管理上司：守則與禁忌
千萬不要讓你的上司感到意外。
守則
一年問一次上司：“我該如何做或我下面的人該如何做，才能幫助你完成既定任務(wù)？”及“我或者是我的人有沒有妨礙你的地方？”
部屬的工作不是去改造或再教育上司，不是讓上司符合商學(xué)院或管理教科書所描述的那種理想的上司，而是讓上司做他自己，從而展現(xiàn)出獨特的風(fēng)格。
經(jīng)理人的任務(wù)是要讓屬下盡量發(fā)揮所長，不讓屬下的缺點對工作造成負面影響。此一原則亦適用于管理經(jīng)理人的上司。
讓你的上司知道所有該知道的事。畢竟，你的上司必須對部屬的工作績效負全責(zé)。地們必須能向更高一級的主管說：“我知道我的部屬在做什么。”
禁忌
千萬不要讓你的上司感到意外——甚至連好事也不例外（如果有這種事情的話）。發(fā)生這種意外時，負責(zé)的人（你的上司）通常會覺得受到羞辱，而且是公開地被人羞辱。
千萬別低估你的上司。你的上司可能識字不多，或看起來很愚蠢。不過，高估上司并沒有任何風(fēng)險。如果你低估你的上司，對方可能會加倍還擊；萬一你犯了任何錯誤，可能會遭到來自上司更大的羞辱。
