公司相關(guān)活動策劃人曾經(jīng)問過我一個問題：“假如公司舉行一個活動，一般呼叫中心為此所做的前期準備工作要多長時間呢？您的經(jīng)驗豐富,請教一下。”問這樣的問題，我估計策劃部門和呼叫中心運營負責(zé)人要制定一些搞活動時遵守的公司內(nèi)部規(guī)定吧。沒錯，為了運營順利，最好有一些公司內(nèi)部規(guī)定，公司內(nèi)部對呼叫中心也要了解和關(guān)心…。
呼叫中心的重要性越來越大
策劃負責(zé)人做各種活動計劃時，越來越關(guān)注呼叫中心的存在和意義,這是因為crm的發(fā)展和“不能忽視和客戶溝通的所有渠道”這種意識的普及。比如，關(guān)于活動內(nèi)容客戶打電話過來咨詢，接電話的萬一回答得不好或根本回答不了這么簡單的問題，那么無論在表面工作做得多么好，也馬上就會暴露出這個公司的弊端。
如今，針對這些咨詢電話專門負責(zé)應(yīng)答的呼叫中心也逐漸地增加起來了。根據(jù)在美國進行調(diào)查的結(jié)果,有70%的企業(yè)和客戶溝通時使用呼叫中心的比率達50%以上。這個數(shù)字和一年前調(diào)查結(jié)果相比,在短短一年的時間里呼叫中心使用率竟然增加了30%。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，企業(yè)和客戶溝通時使用呼叫中心的比率數(shù)值也可能會變化，但客戶用互聯(lián)網(wǎng)來接觸企業(yè)僅僅是一種自助服務(wù)形式，而呼叫中心提供的服務(wù)由于有了話務(wù)員而更顯人性化，因此呼叫中心的地位目前不會動搖。
呼叫中心成功運營的因素是什么?
作為和客戶溝通的主要渠道,呼叫中心確實扮演著重要的角色。那么如果希望讓她演得更好，就是說為了把呼叫中心運營得更好,我們應(yīng)該怎么做?成功運營的主要因素到底是什么？針對這個問題在美國進行調(diào)查的結(jié)果如下：眾所周知，許多呼叫中心都有運營策略，這些都是根據(jù)企業(yè)的整體商業(yè)計劃策劃的�？墒墙邮苓@次調(diào)查的企業(yè)里以“策略”為最重要成功因素的只有1.8%。這樣的結(jié)果看來很奇怪,但不要誤會,它并不說明大家忽視運營策略，應(yīng)該這么理解:大部分企業(yè)都認為“策略”是一個最基礎(chǔ)的東西。
調(diào)查結(jié)果中值得關(guān)注的是“人員因素”竟然占到67.6%。不過,“人員因素”到底指哪種人員呢?雖然不能確定，但我估計，一般的企業(yè)考慮到的只不過是普通話務(wù)員、主管和總監(jiān)之類和客戶直接接觸的人員吧。
然而，在這篇文章里我要討論的“人員因素”并不是他們,而是負責(zé)呼叫中心和公司內(nèi)部協(xié)調(diào)的“關(guān)鍵職員”的重要性。這些人一般很少被提出來評價，但其實他們就是能左右呼叫中心運營好壞的“人員因素”。
有很多回答“不”的理由
從前某家公司的二把手來找我商量了一件事情。他們公司呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)非常勤勞、優(yōu)秀，因此很多年來公司干部都放心地把整個呼叫中心運營業(yè)務(wù)交給這個領(lǐng)導(dǎo)一個人來做。然而最近他的存在卻顯得越來越礙事，所以公司干部打算把呼叫中心的運營體制煥然一新。但是多年來招聘呼叫中心工作人員時每次都依靠這領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系，所以如果把他更換，很有可能大批話務(wù)員都一起離開現(xiàn)在的崗位，因此公司干部為了這個問題天天傷腦筋。
如果大批話務(wù)員一起離職的話,肯定會影響呼叫中心的正常運營,明明知道冒著這么大的風(fēng)險，公司干部為何還在考慮排除這個領(lǐng)導(dǎo)呢？原因是每當(dāng)公司經(jīng)營部門向呼叫中心提供新的措施方案時,這位領(lǐng)導(dǎo)總是會毫不猶豫地說：“像這種業(yè)務(wù)內(nèi)容,我們可不能負責(zé)。”由此我就明白了公司干部的難處,因為從我的經(jīng)驗來看,這種領(lǐng)導(dǎo)的行為就像是一種家常便飯的現(xiàn)象。
推進新業(yè)務(wù)、新策劃或者新服務(wù)時，公司內(nèi)部所有的相關(guān)部門會一起開會討論，這種關(guān)于新xxx的會議往往一開始就馬上會提出10個以上不能實現(xiàn)或很難實現(xiàn)的理由,而其中大部分的理由都是可以解決的簡單問題。
更奇怪的是在這樣的會議中, 呼叫中心職員本身具有實現(xiàn)新措施的創(chuàng)造精神或好方法,卻不會提出來。其實在這種會議當(dāng)中最需要討論并挖掘出來的是能受客戶歡迎的好辦法和想法。像他們這樣的人在會議上發(fā)表意見表面上是為了客戶或下級著想，實際是為夸耀自己。這個事實，用不了多久肯定會被別人發(fā)現(xiàn)的。
也許聽起來有點夸張，但可以這么說,如果呼叫中心以這樣的人為核心的話，本來應(yīng)該放在客戶服務(wù)業(yè)務(wù)里的所有精力卻全部放在公司的內(nèi)部會議上。存在這么嚴重的問題,所以我說這些人才是呼叫中心運營的關(guān)鍵人員，并且是應(yīng)該被關(guān)注的“人員因素”。
當(dāng)然，我們也應(yīng)該談一談這種現(xiàn)象(就是說呼叫中心負責(zé)人拒絕參與實施新策劃)出現(xiàn)的根本原因。比如,呼叫中心人員對策劃部門或經(jīng)營部門沒有信心也是原因之一，或許和上述的情況完全相反,關(guān)于新策劃不能實施責(zé)任在于策劃部門。關(guān)于這些問題我想另文再討論。
不說“不”的努力會引起成功
上述的問題如何解決呢？其實答案很簡單，每個呼叫中心努力培養(yǎng)如下的習(xí)慣就ok啦:就是說每次面對新策劃的時候，首先不說“不”，而是大大發(fā)揮自己的創(chuàng)造力,努力找到實現(xiàn)新策劃的好辦法。
比如,呼叫中心沒有足夠的經(jīng)驗和技巧時，不是說“給我們有經(jīng)驗和技巧的人才”，而是用現(xiàn)有的資源來想一想解決方案。“人才并不是有人提供的，而是培養(yǎng)出來的”，一直有這樣的意識的話,一旦遇到人數(shù)不足等問題時，不會馬上就放棄，而會想想提高效率的好方法，逐漸也就建立了不管面對什么樣的難題都要挑戰(zhàn)的觀念。
如果問題發(fā)生在部門之間的話，要求整理業(yè)務(wù)處理程序和再次確認權(quán)利的范圍。只要這么做就可以改善整個公司的客戶服務(wù)體制，很有可能還可以極大地提高公司本身的客戶滿意度。一旦決定創(chuàng)造不說“不”的呼叫中心的話,請你放心,面臨什么樣的問題都絕對會有解決的好辦法，正所謂：“車到山前必有路”，并且服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、生產(chǎn)率、業(yè)績都必然會水漲船高.
對了,我應(yīng)該回答開頭的問題了。一般公司舉行活動時，呼叫中心為此所做的前期準備工作要多長時間呢？
其實這個數(shù)值也不好說，因為每次活動的前提條件不同,所以需要的準備時間也一定不同。我做呼叫中心的時候曾宣布：“至少新活動開始的2個月之前已經(jīng)決定詳細內(nèi)容的話，我們呼叫中心可以做到包括應(yīng)用、培訓(xùn)、人員等所有的問題按時解決,而應(yīng)付任何活動。”(一般來說，假設(shè)使用具有一般業(yè)務(wù)知識并且可以處理這些業(yè)務(wù)的自建呼叫中心的話，有2個月的時間就足夠了)
為什么我可以這么肯定呢？是因為我心里有數(shù),就是說舉行活動之前，一定要準備廣告、參加申請書、獎品等等，還要做一些宣傳活動。如果呼叫中心的準備工作和這些準備工作同行進行的話，呼叫中心就不會影響公司內(nèi)部的整個步驟。
可是說實話,這是一個最理想的情況，實際上不會是這樣的。因為很多策劃負責(zé)人還不太了解呼叫中心，所以剛開始做新策劃的時候，我就提醒他們呼叫中心的存在。但他們還是不知道在新的策劃里該怎么利用呼叫中心，因此活動開始的2個禮拜之前甚至有一次是2天之前才通知我，我也沒辦法，作為呼叫中心的負責(zé)人就只能用那么短的時間完成準備。再說吧，因為那時候呼叫中心還不多，連公司內(nèi)部的人都不了解它的存在意義。在這種情況下，呼叫中心如果不能這么隨機應(yīng)變地對應(yīng)，萬一影響公司內(nèi)部進行新策劃的步驟,那就永遠都得不到大家的認可了。
總而言之，要是策劃負責(zé)人平時就有利用呼叫中心的概念，一旦有了新策劃馬上就和呼叫中心運營負責(zé)人商量這次讓呼叫中心扮演什么樣的角色的話，就不用著急了。因為呼叫中心在這次活動里要做業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容、方向等等都早就定好了，所以活動開始的前幾天呼叫中心要做的只有購買東西了。如果舉行新策劃時每次都這樣的話，呼叫中心負責(zé)人就根本不用再意識到“不說不的呼叫中心”這個問題了。
（作者為日本telemarketing協(xié)會常任董事，中國信產(chǎn)部呼叫中心職業(yè)標(biāo)準指導(dǎo)委員會海外顧問；編譯者為太公網(wǎng)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理。）
