聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

    觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”

    和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。

    蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。”

    中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

    在賽馬中識別好馬

    聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。