“員工滿意度”讓我們能從更加多維的角度來評(píng)判企業(yè)的成敗以及成敗背后的因果關(guān)系。但是，盡管不少企業(yè)都意識(shí)到提高員工滿意度的必要性，令人困惑的是，較高的員工滿意度與較好的企業(yè)業(yè)績(jī)之間并不總是存在必然聯(lián)系。低滿意度企業(yè)創(chuàng)造出較好業(yè)績(jī)或高滿意度企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的例子并不少見。這一方面是因?yàn)闆Q定企業(yè)業(yè)績(jī)的因素很多，另一方面與“員工滿意度”指標(biāo)的選擇也有一定關(guān)系。拋開這些不說，有一個(gè)因素可能仍未受到應(yīng)有關(guān)注。那就是員工活力。
滿意的員工并不一定是充滿活力的員工，而只有充滿活力的員工才會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面的巨大影響。當(dāng)然，與“員工滿意度”一樣，對(duì)員工活力的理解和評(píng)價(jià)必然也是見仁見智。怎樣才算是有活力？一般說來，員工活力由三個(gè)因素組成：正面情緒、積極參與、創(chuàng)造力。
這三個(gè)因素既有各自的獨(dú)立性，又在一定程度上相互影響。正面情緒能促進(jìn)員工的積極參與，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮，而后二者又能反過來影響到員工的情緒。積極參與是員工創(chuàng)造力得以發(fā)揮的前提之一，反之創(chuàng)造力的發(fā)揮又能促進(jìn)員工的參與。
正面情緒可能是迄今為止最容易被忽視的。美國俄亥俄大學(xué)費(fèi)希爾商學(xué)院兩名教授的研究表明，員工的情緒（不論是正面情緒還是負(fù)面情緒）會(huì)影響到他們的工作表現(xiàn)，而正面情緒能夠?qū)T工的表現(xiàn)從而對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極影響�？纯匆韵逻@個(gè)觸目驚心的數(shù)據(jù)，我們就不難理解情緒的影響力了：在英國電信10.4萬名全球雇員中，每天有500名員工因精神問題而不得不請(qǐng)假。
在為數(shù)眾多的勵(lì)志書籍和文章中，以積極、樂觀、溝通、協(xié)作為突出特點(diǎn)的正面情緒一直被視為成功的所必備的情商要素�！多]差弗雷德》和《致加西亞的信》所宣揚(yáng)的就是這樣一種正面情緒�！多]差弗雷德》描寫了一位工作盡心盡力同時(shí)又充滿熱情的普通郵差。書中寫道：“弗雷德理念的核心之一是樂趣。正是追求樂趣的精神使工作變得趣味盎然、激動(dòng)人心。”其實(shí)，如果不考慮雷鋒的時(shí)代色彩，我們可以說雷鋒就是正面情緒的典范。
企業(yè)最需要的就是像雷鋒和郵差弗雷德那樣的員工，需要能把信送給加西亞的員工。與那些員工情緒低落的企業(yè)相比，前者的競(jìng)爭(zhēng)力無疑會(huì)更強(qiáng)。值得注意的是，不論是《郵差弗雷德》還是《致加西亞的信》所宣揚(yáng)的都是自我發(fā)動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)中，并不是每個(gè)人都會(huì)自我發(fā)動(dòng)。因此，企業(yè)要做的不只是努力招聘到更多的“雷鋒”和“弗雷德”，更重要的是要善于引導(dǎo)員工的情緒。這也是人力資源管理部門甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)予以更多關(guān)注的。
正面情緒的員工往往更傾向于積極參與，而員工的積極參與又是企業(yè)成功的有力保障。我國以前所提倡的主人翁精神對(duì)于企業(yè)而言其實(shí)是有積極意義的。杰克。韋爾奇有類似看法。他在不久前的一篇文章中就指出，對(duì)企業(yè)健康至關(guān)重要的指標(biāo)有三：?jiǎn)T工參與、客戶滿意和現(xiàn)金流。他說：“不言而喻，任何企業(yè)，不論大小，沒有一支堅(jiān)信其使命且知道如何去完成的充滿活力的員工隊(duì)伍，都不可能獲得長久的成功。”他甚至認(rèn)為，員工參與度可能最能昭示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差別。
一些研究成果也證明了韋爾奇的觀點(diǎn)。美國ISR人力資源研究和咨詢公司對(duì)全球71家公司約66.4萬名員工進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，員工參與程度高的公司與參與程度低的公司相比，兩者在年?duì)I業(yè)利潤提高方面的差異高達(dá)52%.在研究期內(nèi)，前者的營業(yè)利潤增長了19.2%，而后者卻下降了32.7%.類似的，在每股利潤方面，前者提高了27.8%，而后者卻下降了11.2%.
那么，什么樣的員工才算得上是積極參與型員工呢？IRS高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理博西認(rèn)為，積極參與的員工為自己能在本公司工作而感到自豪，他們希望留下來，并以極大的努力促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
接下來的問題是，為什么有的企業(yè)員工會(huì)積極參與，而有的企業(yè)卻截然相反呢？這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很樂意看到員工積極參與，相當(dāng)一部分員工就會(huì)應(yīng)者云集�！多]差弗雷德》一書中有段話：“才能的發(fā)現(xiàn)只在于給它表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)你把最寶貴的財(cái)富――時(shí)間，交托給你的部下，讓他們有機(jī)會(huì)展示自己的才能，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的組織中竟然有如此多的弗雷德。”因此，企業(yè)不要抱怨找不到“弗雷德”，最重要的是要善于發(fā)現(xiàn)他們，并鼓勵(lì)他們積極參與。
中低層管理者的態(tài)度非常關(guān)鍵。這兩級(jí)管理者直接與員工打交道，他們的意愿直接決定著員工的參與意愿。為數(shù)不少的中低層管理者并不希望員工參與，因?yàn)閷?duì)于這些管理者來說，聽話的員工更易于管理。然而，不論對(duì)員工個(gè)人還是對(duì)企業(yè)來說，過于聽話都是一個(gè)不幸。美國鋼鐵大王安德魯�？▋�(nèi)基說：“有兩種人在一生中會(huì)一事無成：一種人從來不按吩咐做事；另一種人則只做別人要自己做的事。”那種“只做別人要自己做的事”的人其實(shí)就是沒有參與積極性的人。當(dāng)一家企業(yè)充斥著這樣的員工時(shí)，很難想象它會(huì)獲得持久成功。
創(chuàng)造力可以說是絕大部分企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮模跒閿?shù)眾多的企業(yè)中，這似乎又難以企及，一些企業(yè)為此絞盡腦汁卻仍事倍功半。他們沒有意識(shí)到，如果員工普遍處于負(fù)面情緒之中，普遍不愿參與，他們對(duì)員工創(chuàng)造力的追求無異于緣木求魚。
員工沒有發(fā)揮創(chuàng)造力并非因?yàn)樗麄儧]有創(chuàng)造力。創(chuàng)造性智力所（CreativeIntelligenceAgency）創(chuàng)始人勞埃德。邦德指出，不論男女老幼任何人都具有極大的創(chuàng)造潛能，只是這種潛能有待挖掘和釋放。一些科學(xué)研究也證明了這一點(diǎn)。創(chuàng)造力包括四個(gè)過程，即意愿（Desire）、概念（Conception）、沉思（Incubation）和釋放（Delivery）。一些研究人員對(duì)新生嬰兒進(jìn)行磁共振照相試驗(yàn)表明，人在出生之后大腦的四個(gè)創(chuàng)造力過程就開始了。呱呱落地后僅數(shù)秒鐘，為了要吃的和身體接觸，嬰兒的大腦就經(jīng)歷了從意愿、概念、沉思到釋放的整個(gè)過程。
既然創(chuàng)造力是與生俱來的，為什么許多企業(yè)苦苦探求卻所獲甚微呢？教育是一方面的問題。國外有研究表明，兒童上學(xué)一年后，其大腦的創(chuàng)造力下降了1/3.這或許有些聳人聽聞，但在我國，教育對(duì)創(chuàng)造力的抑制的確是毋庸置疑的。從中觀層面來說，程序性工作（重復(fù)性的、線性的工作）也是員工創(chuàng)造力得不到釋放的一大原因。在這兩大背景之下，如果企業(yè)不采取任何措施鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力，結(jié)果就可想而知。管理專家強(qiáng)調(diào)，只要鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮他們的個(gè)性，他們的創(chuàng)造性智慧就能對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極影響。有人甚至提倡鼓勵(lì)員工進(jìn)行積極違抗（positivedisobedience）。歸結(jié)起來，只要做到16個(gè)字，員工創(chuàng)造力就會(huì)得到充分挖掘：相信群眾、發(fā)動(dòng)群眾、引導(dǎo)群眾、回饋群眾。
當(dāng)一家企業(yè)的員工隊(duì)伍擁有高昂的工作熱情，積極參與，敢于創(chuàng)造，這家企業(yè)必將是充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。再重復(fù)一遍：滿意的員工隊(duì)伍不一定是有活力的，有活力的必定是滿意的。
