來重慶來參加“第六屆（2009）中國管理咨詢高峰會”，與國際國內(nèi)的同行進行交流，聆聽他們的講話，并共同探討管理咨詢行業(yè)的發(fā)展，以及相關(guān)的經(jīng)驗，本身就是一種很好的學(xué)習(xí)。

　　在全球經(jīng)濟危機時期，面對諸多的不確定因素，企業(yè)需要整合資源，積極面對，主動變革，以適應(yīng)環(huán)境，尋求新的發(fā)展機會。在和這些頂級的人物交流的過程中，大家談到了管理咨詢師的道德與責(zé)任，談到了管理咨詢師應(yīng)該堅守的良知，對于我們都是一種鼓舞，大大提振了我們的自信心。

　　在翻閱一家國內(nèi)知名管理咨詢公司的資料時，我看到了他們所樹立的標(biāo)桿人物郭士納的相關(guān)資料，在當(dāng)下環(huán)境里，我依然覺得還是有我們學(xué)習(xí)和借鑒的價值。

　　IBM前CEO路易斯·郭士納，1942年3月出生于紐約市長島。畢業(yè)于美國達(dá)特茅斯學(xué)院，獲得技術(shù)學(xué)士學(xué)位。1965年，郭士納獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司。憑借他的聰明才智，郭士納在麥肯錫創(chuàng)造了奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合伙人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

　　1993年4月1日，郭士納成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補其前任給IBM留下的空前虧損紀(jì)錄。

　　郭士納以務(wù)實的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人45萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重整大型機業(yè)務(wù)，拓展業(yè)務(wù)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)起攻擊。

　　1995年，IBM營收突破了700億美元大關(guān)。1996年11月15日，IBM股票升到145美元，到到了9年來的最高點。郭士納給IBM帶來了滾滾利潤，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82.5萬股期權(quán)，賬面價值6900萬。

　　早在2003年我就認(rèn)真閱讀了《誰說大象不能跳舞》這本書，是我的一位在美國公司任職的朋友寄給我的，他要我好好閱讀。那時候，我在義烏一家大型企業(yè)任職總經(jīng)理。企業(yè)面臨的是規(guī)模擴大，產(chǎn)能提升，市場開拓，人員思維轉(zhuǎn)變等問題，這本書給了不少的啟發(fā)，我也曾經(jīng)將這本書介紹給不少的經(jīng)理人。在我們的心目中，郭士納已經(jīng)成了我們學(xué)習(xí)的榜樣。

　　時間已經(jīng)過去這么多年了，對我們影響比較大的還是他的管理哲學(xué)，是一種原則，也是他成功的經(jīng)驗。。后來，我從事管理咨詢工作后，我比較推崇他的做法，也常常和一些老板、經(jīng)理人交流，傳導(dǎo)郭士納的管理哲學(xué)，某種意義上也成為我們的行為準(zhǔn)則了。

“我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?/p>

　　市場決定我們的一切行為。

　　我是一個深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。

　　我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。

　　我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息?我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

　　動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。

　　我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。”

　　當(dāng)我們的企業(yè)面臨困難的時候，想想這些大師級們的實踐，以及他們的成功，也許我們的思路會更加的清晰。他山之石可以攻玉，面對危機我們就會應(yīng)對自如，就會主動變革，實現(xiàn)企業(yè)的一種新的超越。企業(yè)主、經(jīng)理人、管理咨詢師的結(jié)合與實踐，積極推動企業(yè)變革，就會創(chuàng)造出更大的價值。