作為現(xiàn)代管理學的發(fā)源地，通用汽車百年之后的困境正成為再好不過的MBA課程教材。

    企業(yè)的規(guī)模到底多大為宜？企業(yè)如何在規(guī)模導向和利潤導向之間抉擇？大企業(yè)的決策如何更快執(zhí)行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命題還有更多。

    1909年時，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特遇到一些麻煩，銀行家們不愿意借錢給他用于產(chǎn)業(yè)并購，當時汽車產(chǎn)業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)立僅僅16個月就收購了22家公司，親手制造了一場全國性產(chǎn)業(yè)狂熱。

    上述情況和100年后有些相似，即銀行還是不愿意出錢幫助通用汽車，只是這次是幫助通用汽車減少債務，縮小規(guī)模，維持運營，免于破產(chǎn)。與當初狂熱的狀態(tài)大相徑庭，以通用汽車為代表的整個汽車產(chǎn)業(yè)都在金融危機中顯得很脆弱。

    100年彈指一揮，對于通用汽車來說經(jīng)歷了從迅速崛起、持續(xù)輝煌到逐漸沒落的“過山車”，這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問，這一誕生現(xiàn)代管理學的地方為何會遭遇如此窘境，難道當初德魯克看錯了這家公司？

    管理學的誕生地

    1923年到1946年期間，阿爾弗雷德。斯隆成為通用汽車的CEO，這也是通用汽車的第一任CEO.當時，管理學者彼得。德魯克深入研究通用汽車，作為成果，他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》，第一次將管理作為一門學科展示在公眾面前。

    斯隆治下的通用汽車成為了管理學的誕生地。雖然，《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火，但斯隆勸所有人冷靜下來，“他（指德魯克）也有權表達自己的看法，雖然這些看法是錯誤的。”

    德魯克的“錯誤”在于批評了通用汽車，該書對通用汽車的勞資關系、總部員工的使用和作用等問題提出了質(zhì)疑。通用汽車作為管理學的誕生地，它僅僅扮演了一個范本的角色，本身雖然很多值得借鑒之處，也包含了若干弊病。

    在今天看來，正是這些弊病的存在，此后伴隨著通用汽車規(guī)模的不斷擴大、涉足領域的不斷豐富、勞資關系的不斷復雜而變得越來越致命。

    在《公司概念》暢銷后，斯隆開始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》，一方面作為總結，另一方面也想還通用汽車本來面目，德魯克將管理學凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上，而斯隆觀點相反。

    因此，通用汽車雖然在不斷的發(fā)展變化中，但以最高管理層為核心建構起來的體系從未改變過，職業(yè)經(jīng)理人的重要地位也從未動搖過。斯隆傳統(tǒng)之下，通用汽車的命運興衰始終掌握在少數(shù)幾個人手中。

    在斯隆時代，他深入思考了集權與分權、總部與事業(yè)部、廠商與經(jīng)銷商、高管激勵、勞資關系、市場細分、技術與市場協(xié)調(diào)、海外投資等諸多問題。不過，60多年過去后，通用汽車所面對的競爭環(huán)境、勞資關系和海外擴張都非當初可比。

    “內(nèi)部的種種關系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn)，以及種種錯綜的情況和意見，不停地由各個方向向他（CEO）襲來。除非他能付出特殊努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。”德魯克曾在書中描繪CEO們在組織龐大后所遭遇的情形，而這些正是通用汽車的領導者們步入21世紀后的真實寫照。
官僚主義越來越嚴重，上世紀60年代擔任通汽車董事的羅斯。佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設立一個關于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年。”

    通用汽車的管理者們一方面保持著斯隆的傳統(tǒng)，堅持著職業(yè)經(jīng)理人的位置感；另一方面卻打破了斯隆傳統(tǒng)，再也不能對企業(yè)外部的環(huán)境變化隨機應變，他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。

    為何被金融風暴擊中

    就在去年9月16日，通用汽車慶祝了它的百年誕辰，當時，這家汽車企業(yè)保持著世界第一大汽車公司的美譽，在全球多個地點展開慶祝活動。這些活動讓通用汽車的高管們可以暫時忘卻財務報表、汽車工人聯(lián)合會等心煩字眼。

    不過，幾乎緊接著百年慶典，全球汽車產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報，通用汽車月銷量的同比跌幅為30%、40%，年底逼近50%.一瞬間，這家公司的現(xiàn)金流就出現(xiàn)了問題。誰能想到這個龐大的身軀竟然經(jīng)不起風浪呢。

    源自金融系統(tǒng)的危機為何能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢，追究起來仍然歸咎于斯隆。在斯隆執(zhí)掌通用汽車時期，他開創(chuàng)性增加了一些新業(yè)務，其中兩項與金融工具有關系：接受舊車作為抵押來購買新款車；成立分期付款購車的融資機構。

    前者在經(jīng)過數(shù)十年的演變后，變成了汽車租賃業(yè)務，而后者則是GMAC.

    《底特律的沒落》一書的作者米什萊恩。梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項業(yè)務在上世紀90年代被做到無以復加的程度，為保證工廠運轉，汽車公司鼓勵租賃公司每4個月購買一批新車，汽車公司允諾在合同到期后將回購這些車輛再進行拍賣。

    在“回購”計劃的支持下，底特律的工廠終于得以不斷運轉，即便產(chǎn)能已經(jīng)過剩，或者車型不受歡迎。同時，回購車輛拍賣給了經(jīng)銷商，九成新的車在展廳中不斷以較低的價格出現(xiàn)，底特律變成舊車和廉價車的代名詞。

    至于GMAC，則使得消費者可以超前消費大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同時還有很長時間的零月供時期。最后，首付比例、月供利率已經(jīng)成為通用汽車調(diào)節(jié)一款車型銷量的金融工具。

    上述兩項業(yè)務讓通用汽車無法避免地和金融系統(tǒng)牽連在一起，同時對于該公司的現(xiàn)金流又提出了嚴峻考驗。斯隆也許無法想象，他的后輩們已經(jīng)把注意力轉向金融產(chǎn)品，通用汽車依靠金融工具賺得的利潤遠遠超過售賣汽車本身，這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背離。

    “通用汽車不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務，而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務。”通用汽車第七任CEO托馬斯。墨菲道出了所有高管的心聲。

    當美國經(jīng)濟行駛在快車道，人人都在透支著未來時，通用汽車日子就好過，反之，通用汽車就走向深淵�，F(xiàn)在金融危機來了，走向深淵的時刻就到了。

    除了金融工具外，還可以列出很多因素致使通用汽車走到現(xiàn)在這個局面。比如，員工的成本問題、不符合潮流的車型等等，這些問題都與管理問題糾結在一起，讓底特律的整個汽車體系顯得很遲暮。

    管理變革收效甚微

    從斯隆到現(xiàn)任CEO韓德勝，通用汽車共經(jīng)歷了12任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時間最長，他奠定了整個體系，但隨后，在第四任（1958年~1967年）CEO費雷德里克。唐納領導之下，在管理方面，通用汽車經(jīng)歷了大變革。

    唐納決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產(chǎn)品，而走出與福特T形車不一樣的道路，但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。
 中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個品牌的獨特性不再保持和強調(diào)，不同級別的車型開始越來越雷同。

    唐納是財務出身，從此在通用汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則，即財務人員掌管公司的實權。財務控制成了核心話題，而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。

    唐納此后還建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，各個事業(yè)部開始追逐短期的數(shù)字目標。

    唐納下臺的那一年，通用汽車生產(chǎn)了第1億輛汽車，當年，韓國現(xiàn)代汽車剛剛成立，而日本的本田才1歲。不過，這種懸殊的力量對比并沒有轉化成勝勢，情況恰恰相反。

    在上世紀80年代，通用汽車就開始時時遭遇虧損騷擾。1980年，通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損，成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年，虧損額達到了44.5億美元，在美國市場占有率下降到34%.

    當時，第8任（1981年~1990年）CEO羅杰。史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已經(jīng)取代了美國，成為世界生產(chǎn)汽車最多的國家。

    但是新車型沒有帶來好運，而是更多虧損。力主改革的領導者試圖給通用汽車帶來變化，這家世界最大汽車企業(yè)卻更像是恐龍，讓CEO的任何努力都只能帶來微微震顫。

    史密斯之后，作為唯一一位來自技術系統(tǒng)的CEO，羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫(yī)療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進入到21世紀后，讓每輛汽車較之競爭對手增加了約1500美元成本。同時，在他任上還買入瑞典薩博品牌，這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。

    而斯坦普爾的繼任者——約翰。史密斯，他收購了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌，同時正在尋找接盤者；在他任內(nèi)，通用汽車旗下零部件公司德爾福破產(chǎn)；他還購入了菲亞特20%的股份，最后以失敗告終。

    而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任，開始處理爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫(yī)療保險，從而一次性解決通用汽車的包袱，瓦格納還購入了韓國大宇品牌；同時解除了與菲亞特的合作；終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……

    正當改革如火如荼進行的時候，金融危機擊中了這家脆弱公司的要害，然而危機的化解并不是一蹴而就的，幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起，當巨大的光環(huán)籠罩著歷任CEO的頭頂時，危機就在暗暗地堆積中