中小企業(yè)的危機來臨，不是今天才有的結(jié)果，而是一直以來就伴隨著中小企業(yè)的成長一直存在著的，只不過在危機來臨時顯得更加突出而已。此次危機是世界范圍內(nèi)的一次金融危機轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)危機過程，中小企業(yè)普遍感受到了寒冬。在國家積極出臺自救的過程中，一方面體現(xiàn)的是國家要實現(xiàn)整體升級的結(jié)果，我們國家不能夠再在資源和環(huán)境方面進行透支了，我們交的市場學(xué)費已經(jīng)足夠多了；另一方面就是企業(yè)自身的問題了，主要生產(chǎn)的是一些低端的、低附加值的、OEM等產(chǎn)品淘汰是必然的。還有一點就是中小企業(yè)尤其是家族企業(yè)對人才的重視程度不夠，我曾在《解析中小企業(yè)的過冬之策》里闡述了制造型企業(yè)一定要擁有三高人才,這是中小型企業(yè)能夠持續(xù)不斷發(fā)展的根本。在這個冬天里，中小型企業(yè)更應(yīng)該在人員的招聘和使用上避免陷入以下的六個誤區(qū)：
誤區(qū)之一.重招聘，輕選拔；
君不見我們無論是在常規(guī)的招聘會現(xiàn)場，還是網(wǎng)絡(luò)媒體的招聘企業(yè)里，總是看到一些企業(yè)總是在招聘一些關(guān)鍵崗位工作人員，尤其是企業(yè)的高管。如果是企業(yè)里的普通員工也就罷了，因為企業(yè)必須要保持相對的流動性，我們也很好理解的。不但如此甚至有的企業(yè)中層骨干也是常年招聘。我們對此有三點分析：第一，企業(yè)通過招聘會或網(wǎng)絡(luò)招聘做廣告，顯示企業(yè)在應(yīng)聘者中的實力；第二，就是企業(yè)這是招聘一些不重要崗位的人，怕引起不了別人的注意，就把中高層的人員也給招了，但是并沒有該職位的需求，欺騙應(yīng)聘者；第三，就是企業(yè)真的是需要該職位的人員，但是如果一家企業(yè)常年招聘高管人員，是不是企業(yè)也存在問題。為什么不能考慮自身因素，一味的從外面引進呢？企業(yè)完全可以通過內(nèi)部人員的崗位競聘來提拔人才，對人才進行拔高使用。這也符合人才的成長規(guī)律，也正如彼得·德魯克所說：任何人對于工作崗位都是從不勝任到勝任，然后又從勝任到不勝任。為什么企業(yè)偏重于外來和尚呢？一是企業(yè)內(nèi)部真的無人勝任此崗位；第二認為外來和尚好念經(jīng)；第三就是人性的因素，人力資源或者說老板對下屬的缺點看的比優(yōu)點的分量重了，如何用人存在問題。人才是用出來的，不是招出來，即使適用企業(yè)的人才，如果企業(yè)不會用，也一樣會流失。同時企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，使用和提拔通路的設(shè)計，培養(yǎng)出真正對企業(yè)長期發(fā)展的有用人才。那么企業(yè)的管理者一定要站在企業(yè)戰(zhàn)略和持續(xù)健康發(fā)展人才戰(zhàn)略上來關(guān)注人才，認識人才的標(biāo)準(zhǔn)。
誤區(qū)之二.重經(jīng)驗，輕指標(biāo)；
在企業(yè)招聘和內(nèi)部提拔人才的過程中，多數(shù)情況都會從該人才的經(jīng)驗上進行評判，這個人才能否勝任這個崗位的工作。就拿我們招聘應(yīng)屆大學(xué)生來說，也是這樣的，經(jīng)驗被放在了首位。有些工作對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說，熟悉工作并不是件很困難的事，或許只是培訓(xùn)一下就足以勝任了。但是由于經(jīng)驗我們大多數(shù)情況會將其排在公司之外，有一種情況就是企業(yè)對崗位的要求和提供的薪酬待遇實在不能招到合適人才時才會提供給應(yīng)屆生。其實我們在招聘時忽略了，人才不能忽略的因素：知識、技能、經(jīng)驗、道德等眾多指標(biāo)。而不能片面的追求經(jīng)驗，有時會被經(jīng)驗所累。還有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作業(yè)績指標(biāo)，也應(yīng)該被考慮在內(nèi)，因為指標(biāo)完成的好或出色，證明其能力高。但這個不是唯一因素，因為人才在不同的企業(yè)發(fā)揮的作用是不一樣的。要避免一個誤區(qū)：人崗不匹配。有兩種情況：一是招來的人才超出崗位的水準(zhǔn)太多，高級人才低崗位；一是招來的人才遠遠不能適應(yīng)崗位的需求，低級人才高崗位。這都會使得在此崗位工作的人時間不能長久，招聘人才就會變成一種常態(tài)。企業(yè)一定要避免這種情況出現(xiàn)，要找到合適的人才，也可以比崗位高一點，人才工作起來游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比崗位稍低一點，可以促進人才的成長和提升。
誤區(qū)之三.重人情，輕能力。
在中小企業(yè)里，尤其是中小企業(yè)里的家族企業(yè)，一般在招聘人才時都是由老板親自面試，或者是老板的助理、辦公室主任、企管部等來選拔人才。而他們在招聘時根據(jù)崗位工作的不同和職位的高低往往會將自己的親戚、朋友、同學(xué)等招到企業(yè)里工作，根據(jù)各自的特點分配給相應(yīng)的工作，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)通過此種方式能夠快速的發(fā)展，可是一旦企業(yè)成長到一定規(guī)模以后，這種錯綜復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)就會變成企業(yè)成長的最大阻力。再者由于招聘人員本身的職業(yè)素養(yǎng)局限，不能對人才進行全面的把控，在選拔人才時，多會根據(jù)自己的習(xí)慣和經(jīng)驗，以及主管判斷，造成對人才招聘指標(biāo)的失衡，這也必然會給企業(yè)在運作過程埋下重大的隱患。再者由于招聘者自身的局限性，不能夠正確認識和理解所招聘崗位的實際情況和勝任要素，招進來的人員會需要一個相對較長的時間來適應(yīng)崗位的工作習(xí)慣。
誤區(qū)之四.重專業(yè)，輕復(fù)合
企業(yè)一般在選擇人才方面都會在專業(yè)化上下足夠的功夫，要求應(yīng)聘人員如何的專業(yè)，使得選擇的標(biāo)準(zhǔn)過于單一。比如在所學(xué)專業(yè)的要求，對技術(shù)類崗位工作專業(yè)性要求強沒有錯，但是我們在招聘專業(yè)人才時也應(yīng)該考慮專業(yè)
