1、 星巴克成功的故事背后……

    現(xiàn)在談?wù)撔前涂怂坪跏呛軙r(shí)髦的一件事，那么星巴克熱鬧背后的門道在哪里呢？讓我們來(lái)為你揭開霍華德•舒爾茨的發(fā)家秘史。

    在美國(guó)，每一個(gè)小鎮(zhèn)都有一家咖啡店。在大城市就更不用說了。紐約和西雅圖的每一條街上你都可以找到一家。然而，這不是要點(diǎn)，要點(diǎn)在于你走進(jìn)咖啡店之后，你可以找到的東西五花八門，有三明治、冰淇淋、熱狗、薄煎餅、松餅、漢堡，有早餐、午餐、晚餐，當(dāng)然也還有咖啡。有一天霍華德•舒爾茨坐在西雅圖的一家咖啡廳里，忽發(fā)奇想：如果我要是開一家專賣咖啡的店來(lái)和這樣的咖啡讓競(jìng)爭(zhēng)，那一定可以在賣咖啡這個(gè)單項(xiàng)上拿到冠軍。對(duì)極了！他找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方。十五年過去了，星巴克被2002年9月的《商業(yè)周刊》列入了全球100大品牌之一。

    霍華德的故事啟發(fā)了一位叫做佛瑞德•德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通過成為賣咖啡的領(lǐng)導(dǎo)者而發(fā)財(cái)，我為什么不能如法炮制呢？這位仁兄從此開了一家三明治專賣店，只賣潛水艇三明治（Submarine Sandwich）。這就是Subway的故事，他通過聚焦成為三明治類別中的領(lǐng)導(dǎo)者也大發(fā)利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他個(gè)人的純收入，結(jié)果還真令不少人眼紅。1990年，賺進(jìn)2700萬(wàn)美元；1991年，3200萬(wàn)美元；1992年，4200萬(wàn)美元；1993年，5400萬(wàn)美元；1994年，6000萬(wàn)美元。不知這串?dāng)?shù)字能否激勵(lì)你奮起而行，注意：首先要找到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，然后是義無(wú)反顧地行動(dòng)。

    2、 發(fā)展中國(guó)家與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)

    你也許發(fā)現(xiàn)了，這種方法非常有利于后進(jìn)者。這也是廣大的發(fā)展中國(guó)家與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)是你沒有先行者雍腫的包袱，你可以藉由凝聚焦點(diǎn)，在大企業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)中取得優(yōu)勢(shì)而成功。格蘭仕就是一個(gè)好例子。通過集中從而取得微波爐領(lǐng)域中的主導(dǎo)地位，可惜格蘭仕忘其成功之道，又以格蘭仕品牌進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，這真是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略�？照{(diào)領(lǐng)域已有格力凝聚了焦點(diǎn)。目前看來(lái)，格力似乎找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，那就是做個(gè)空調(diào)方面的專家——中國(guó)家電的出路正在這里，不是要你像美國(guó)的咖啡店一樣，大而全系列供應(yīng)，而是要學(xué)習(xí)星巴克與(Subway)一樣，聚焦到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)。

     創(chuàng)維退出電腦行業(yè)后，將是中國(guó)最有前途的彩電品牌。現(xiàn)在有一種流行的論調(diào)是：中國(guó)企業(yè)缺乏核心技術(shù)，不可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種似是而非的“看法”。不明白營(yíng)銷的本質(zhì)是一場(chǎng)心智之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)。當(dāng)你取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位之后，消費(fèi)者自然會(huì)“認(rèn)為”你的技術(shù)就是一流。通用汽車的技術(shù)人員寫成的《晴日又見通用汽車》一書中說出了一個(gè)鮮為人知的事實(shí)，在通用汽車的歷史上，只有1939年和1949年有過兩次技術(shù)上的革新，其它所有的汽車革新技術(shù)都是福特與克萊斯勒的貢獻(xiàn)。技術(shù)落伍的通用影響了他的領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？答案是當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你自然就有利潤(rùn)去發(fā)展技術(shù)，也最有錢去建立起消費(fèi)者對(duì)“技術(shù)”的認(rèn)知。十年前諾基亞有引領(lǐng)全球的通信技術(shù)嗎？別扯了，說芬蘭加工海洋魚的技術(shù)還湊合。

     事實(shí)上，諾基亞是一個(gè)老態(tài)龍鐘的恐龍企業(yè)。又是造紙，又是橡膠還有電腦，當(dāng)然也有手機(jī)，是奧力拉看出了諾基亞的病根所在——沒有一個(gè)行業(yè)可以領(lǐng)為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，當(dāng)他出任總裁后，就開始凝聚焦點(diǎn)，確立了要成為領(lǐng)導(dǎo)者的單個(gè)領(lǐng)域——移動(dòng)電話。今天，有誰(shuí)還會(huì)質(zhì)疑諾基亞的新技術(shù)呢？ 通過收縮戰(zhàn)線，凝聚焦點(diǎn)，諾基亞只用了十年時(shí)間就成了歐洲第一，世界第六大品牌。（見《商業(yè)周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一舉超越了歐洲的老牌公司如西門子及石油大亨BP公司。發(fā)展中國(guó)家就從諾基亞的神奇崛起中學(xué)習(xí)到更多才行。畢竟通用電氣公司是不可能做一個(gè)只做燈泡的公司，這是領(lǐng)先者的包袱，正是后進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)，很遺憾，能充分看出并利用好這一優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并不多見。