越來越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個(gè)嚴(yán)格專注于財(cái)務(wù)的生機(jī)勃勃的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實(shí)際上源自于公司的管理系統(tǒng)。
對Setpoint公司的訪問是Steve Petersen一次迷人的經(jīng)歷。該公司明亮車間的墻邊有一面巨大的白板，吸引了他的視線。白板上龍飛鳳舞地畫著20行和10列數(shù)字組成的表格，一些美元符號散落其間。
那是我們的決策委員會（指白板，兩者同一個(gè)英語單詞－－－譯者注）， Setpoint公司首席執(zhí)行官Joe Knight說，我們就這樣記錄我們的項(xiàng)目，并分析是否賺錢。
他還隨手點(diǎn)名，讓車間里的一位技師起身給Petersen做進(jìn)一步的解釋。這位技師開始解釋如何計(jì)算他和同事們在上周每個(gè)項(xiàng)目中收獲的毛利，他指著標(biāo)有每工時(shí)毛利的那一欄數(shù)字說，記住這個(gè)數(shù)字對員工來說很重要。他說他還會關(guān)注毛利對營運(yùn)費(fèi)用的比率，這個(gè)比率說明公司是否賺錢，他還補(bǔ)充說他喜歡看到比率值是2左右。
我感到吃驚，Petersen回憶說，他對那面白板理解得通通透透，他理解上面的每一個(gè)數(shù)字，準(zhǔn)確地把握公司的狀況，以及需要全神貫注的地方。
這次訪問后不久，Petersen就開始同Setpoint公司的老板談判購買它的企業(yè)、服務(wù)、管理系統(tǒng)以及企業(yè)文化。
關(guān)注財(cái)務(wù)基礎(chǔ)
富有經(jīng)驗(yàn)的人士會告訴你，收購公司往往出于這幾個(gè)原因：尋求市場份額、收入、現(xiàn)金流、戰(zhàn)略優(yōu)勢，或整合綜效。
然而，Setpoint公司在這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方面并沒有什么值得提供給Petersen。但是，該公司的確擁有一樣資產(chǎn)是Steve Petersen愿巨額購買的：特別的企業(yè)文化。越來越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個(gè)專注于財(cái)務(wù)的生機(jī)勃勃的企業(yè)文化。這種文化所蘊(yùn)涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實(shí)際上源于公司的管理系統(tǒng)。
Setpoint公司建立了一種人人都參與現(xiàn)金管理流程的文化。這種流程從該公司的管理系統(tǒng)開始，讓公司的全體員工極其準(zhǔn)確地記錄他們那些具體項(xiàng)目的進(jìn)度。通過使用這些信息，Knight能夠迅速地預(yù)測現(xiàn)金流，并決定需要多少現(xiàn)金支付公司的債務(wù)。他從未感到意外。實(shí)際上，他有足夠的時(shí)間拉響警報(bào)。而當(dāng)警報(bào)解除時(shí)，公司員工知道要做些什么，并馬上付諸行動(dòng)。
除了Joe Knight，公司里還有兩位名為Joe的人，即Joe Cornwell和Joe VanDenBerghe。他們倆在1992年共同創(chuàng)建了Setpoint公司，后來和Joe Knight一起發(fā)展了公司的管理系統(tǒng)。
Cornwell相信，公司的價(jià)值根植于它的會計(jì)系統(tǒng)中，同樣，它的許多問題也來自這個(gè)系統(tǒng)。他和Knight一起，開始重新思考一個(gè)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的公司應(yīng)該怎樣在內(nèi)部管理好它的數(shù)字，在此過程中，他們常常挑戰(zhàn)會計(jì)慣例。于是，Setpoint公司管理項(xiàng)目的獨(dú)特方法誕生了，這種方法濫觴于Joe們思考和確定公司毛利和營運(yùn)費(fèi)用的獨(dú)特方式，是該公司管理系統(tǒng)的里程碑。該公司的員工根據(jù)這些關(guān)鍵數(shù)字來決定怎樣開展工作最有效，他們利用這些數(shù)字的成效越好，公司就越突出。
流程也能激勵(lì)人
現(xiàn)在，每周一上午11點(diǎn)都舉行周例會。我們在周一不只是看看預(yù)算和工時(shí)而已，項(xiàng)目工程師Brad Stryker說，我們在整個(gè)星期都在監(jiān)控這些數(shù)字，并據(jù)以決策。例如，考慮到價(jià)格差異，我們應(yīng)該采購零部件X或者零部件Y嗎？我們是否應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目增加15個(gè)工時(shí)的投入來完成這樣那樣的工作？這是一個(gè)持續(xù)的每天都進(jìn)行的流程。
它也不僅僅是關(guān)于找到削減成本的方法那么簡單。許多人認(rèn)為新的管理系統(tǒng)充其量不過是為了省錢， Cornwell說道，但是恰恰相反，它講究的是配置資源。
而且，在資源配置方面，技師同工程師一樣專注。我盯著每工時(shí)毛利這個(gè)數(shù)字，技師Johnny Lane指著白板上一行數(shù)字說道，每工時(shí)12美元的毛利是無法令人接受的。什么水平是可以接受的？平均每工時(shí)60-80美元。如果我們做到每工時(shí)100美元的毛利，那就太好了，但是許多工種都無法達(dá)到那樣的水平。
然而，人們在工作的時(shí)候確實(shí)也在談?wù)撁抗r(shí)毛利嗎？肯定是的，Lane說道，我們一直在討論它。
最有趣的是這個(gè)流程本身能夠激勵(lì)人。它使你參與進(jìn)來，讓你明白你的影響，項(xiàng)目工程師Lyman Houston說，我想知道工作的進(jìn)展如何，為什么是這種進(jìn)展，以及我能做些什么去推動(dòng)工作的發(fā)展。這完完全全地吸引著我，激勵(lì)著我。
Steve Petersen參加了Setpoint公司關(guān)于兼并的一些會議。我想我是個(gè)坦率的人，但是在這里，我長了不少見識，他回憶道，他們討論了許多細(xì)致的問題，如銀行關(guān)系、銷售量。他們問我一些十分私人的問題，有一個(gè)婦女問我開的是哪種車。那種坦率－－－會議伊始就有的坦率，是在我們這個(gè)23年來平均每年增長20%的公司所沒有看到的。這種感覺隨著歲月的流逝在我們公司里逐漸消失了。
我們想要回它，我們想在Petersen公司再次擁有這種感覺。這是一種值得追求的感覺。
至少是現(xiàn)在，Petersen和Setpoint將作為獨(dú)立的企業(yè)法人來追求這種感覺，不管雙方的聯(lián)系將怎樣加強(qiáng)。
Setpoint擁有我們所賴以抵達(dá)我們目的地的東西，Petersen的首席財(cái)務(wù)官Ted Johnstun說，那就是更好的計(jì)劃、更好的預(yù)測，以及更好的對數(shù)字的日常管理。
公司的價(jià)值根植于它的會計(jì)系統(tǒng)中，同樣，它的許多問題也來自這個(gè)系統(tǒng)。
