為何會有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個問題并不難，你只要聽聽這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何講話便略知一二了。現(xiàn)實中，我們可以看到許多領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡說些套話，他們總愛用豪言壯語來為公司指引方向，總是想當(dāng)然地認(rèn)為每個人都對這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實上，當(dāng)CEO用到這類空洞的字眼時，他的下屬們吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會了上司的意圖。即便沒領(lǐng)會，他們也不會向CEO問個清楚，因為他們害怕那樣會顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結(jié)果這些人就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領(lǐng)導(dǎo)者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng)造更美好的未來，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的溝通是最最重要的一個管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過對數(shù)百名CEO的研究觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個方面的信息：組織架構(gòu)和層級、財務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對其角色的理解、時間管理，以及公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者在談到這些時，如果表達不清，就會導(dǎo)致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構(gòu)是帶有感情色彩的，無論是在穩(wěn)定期還是在變革期，都反映了個人的權(quán)力或影響力，尤其是當(dāng)公司發(fā)生變革時，如果CEO不及時讓公司員工看清各自在組織架構(gòu)上的位置，就會在公司內(nèi)引起恐慌�；萜展镜目ɡ�。菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒有及時厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構(gòu)的改變與公司的政治無關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在向員工闡述愿景及其由來時遵循一定的準(zhǔn)則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構(gòu)的變動看成是優(yōu)化資源的一個暫時性架構(gòu)，并讓員工成為新戰(zhàn)略的積極推動者。
現(xiàn)實中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者因為忽略了員工行為和財務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒有很好地將財務(wù)結(jié)果作為有益的診斷和學(xué)習(xí)工具，錯失了為公司建立長期價值的機會。有位CE0，他堅信自己的唯一任務(wù)就是對每季度的財務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測和承諾，然后不遺余力地去實現(xiàn)那些目標(biāo)，結(jié)果他總是給銷售人員和財務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當(dāng)?shù)姆椒罨颡剟钿N售團隊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。相比之下，高科技公司Adaptec的前CEO約翰。阿德勒始終將財務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來戰(zhàn)略實施的診斷工具。他讓員工參與財務(wù)結(jié)果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話，而不用擔(dān)心會遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對于CEO角色，由于許多人都找CEO們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責(zé)任就是解答一切問題。這種情況在那種創(chuàng)業(yè)型的CEO身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權(quán)來推動而不是控制決策的進程，努力為工作團隊找到解決問題的最佳方法。他們通過行動，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動了公司的前進。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實根基。
很多管理者都在時間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時間，甚至想從中再多擠出點時間�？萍脊镜腃EO艾倫讓下屬爭分奪秒，結(jié)果他們做出了完美的標(biāo)書，卻在投標(biāo)中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶。“擠時間”和“用時間”二者之間是存在著細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的CEO金，在預(yù)先的大膽設(shè)想不能實現(xiàn)的情況下，他讓下屬別拿時間當(dāng)敵人，與其擠時間，不如會用時間。他選擇了另一個可行的目標(biāo)，并把最重要的環(huán)節(jié)放在首位，結(jié)果他們利用有限的時間實現(xiàn)了目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。
說到公司文化，如果CEO不能說明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。硅谷有一家公司的CEO，不顧客戶和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂，導(dǎo)致公司遭到了被出售的厄運。想要創(chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是相信公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻。
如果一位CEO對他的直接下屬準(zhǔn)確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準(zhǔn)確傳達了CEO的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的共同愿景去工作。如此一來，不僅為公司節(jié)省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績。
