對于這樣一個“簡單”的問題，幾乎國人都會毫不猶豫地回答“便宜”，為什么會便宜？因為成本低，那么我們是否思考過成本究竟低在哪里？ 

　　眾所周知，中國制造業(yè)的消耗定額是極高的，以陶瓷工業(yè)為例，是列為高能耗，高污染的行業(yè)。同樣生產(chǎn)1平方米的瓷磚，國內(nèi)油耗約6kg 左右，但國外約2kg 左右（指每公斤發(fā)熱量為1萬大卡的油）；國內(nèi)余熱利用率為50%，國外為80%；國內(nèi)粉塵排放為150mg/標(biāo)準(zhǔn)m3,國外為10。這些指標(biāo)是指同樣生產(chǎn)1m2 瓷磚的消耗，但同樣的產(chǎn)品，意大利的價格卻是中國的好幾倍，有的甚至高達(dá)10倍，要是按同樣價值的消耗來算，那消耗定額就更高了。 

　　此外，如果和世界先進(jìn)的制造企業(yè)相比，我們在產(chǎn)業(yè)鏈的其余環(huán)節(jié)，如采購、運輸、庫存等，我們的成本也是很高的，如果和豐田相比，至少要高一倍以上。那么，中國制造成本唯一可以降低的就在人力成本了，所以中國制造業(yè)的所謂優(yōu)勢，只能是員工的低成本了。 

　　員工的低成本對制造業(yè)的打擊恰恰是致命性的。消耗定額高，創(chuàng)造力的缺乏，都是由于員工缺少激情，技能和培訓(xùn)所造成的。 

　　請看豐田汽車為什么會擊敗美國汽車，占據(jù)世界市場份額的老大？豐田模式的成功在于其文化，而不是一套提升效率和改進(jìn)產(chǎn)品性能的工具和方法，企業(yè)必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。豐田員工有緊迫感、使命感和團隊合作精神。在日常運行中，工程師，有技能的工人，品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員，供貨商，領(lǐng)導(dǎo)者以及操作人員全部都參與了解決問題和持續(xù)改進(jìn)的工作，漸漸地人人都變得善于解決問題�？梢娯S田的成功在于對員工的高度重視，恰如豐田口號所提出的“造車先造人”，也就是將員工視為最寶貴的要素。 

　　歷史上，福特汽車公司是最早領(lǐng)悟員工價值的公司。福特在當(dāng)年的利潤分享計劃中，將當(dāng)初普遍為一到兩美元的平均日工資提高到五美元，而且將工作時間縮短為八個小時，其結(jié)果是令當(dāng)年勞動生產(chǎn)率翻了一翻，福特本人在以后的總結(jié)中寫到“八小時工作制和五美元的日工資，是我們降低成本最出色的措施！” 

　　對此，聞名于世的管理大師德羅克精辟地提出：員工不是成本！如果我們真正理解這句話的真諦，就能夠理解豐田的成功和德國制造業(yè)成功的關(guān)鍵了！ 

　　如果說豐田的成功是由于波特的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功的話，那么德國制造業(yè)的成功就是波特的差異化戰(zhàn)略的成功，這些成功的背后都體現(xiàn)了員工的價值。 

　　德國制造業(yè)是全世界成本最高的國家，但是他們生產(chǎn)的是像寶馬、奔馳這樣的高附加值產(chǎn)品，我們的地鐵設(shè)備也是從德國進(jìn)口的，為什么德國能生產(chǎn)這些高附加值產(chǎn)品？因為得益于德國特殊的人才培養(yǎng)制度，即具有高技能的技師人才的培養(yǎng)，德國技術(shù)人才分為兩條路，工程師和技師之路，他們待遇相同，有時技師的收入還高過工程師，因此他們能生產(chǎn)出像寶馬和奔馳這樣精美的產(chǎn)品，高技能的員工決定了德國差異化戰(zhàn)略的成功。 

　　要從中國制造到中國創(chuàng)造，關(guān)鍵在于認(rèn)識員工的價值，無論是走豐田的低成本之路還是德國的高附加值之路，只有把企業(yè)經(jīng)常放在口中的“以人為本”落實到行動中，才會真正擺脫中國制造業(yè)的困境，要知道在經(jīng)濟活動中，一切奇跡都是由人創(chuàng)造出來的，這也是我們學(xué)了幾十年的豐田，但始終沒有出現(xiàn)豐田式企業(yè)的原因。任何一個在危機中但是或者崛起的偉大企業(yè)，例如1873年在金融恐慌中誕生的通用電器，上世紀(jì)30年代大蕭條中催生的惠普，1975年，沖破經(jīng)濟衰退，成為日后IT產(chǎn)業(yè)之王的微軟，它們的共同特點，就是對員工的重視，培養(yǎng)激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情！ 

　　中國制造業(yè)的困境，恰恰在于我們自以為是競爭優(yōu)勢的員工低成本，尤其在當(dāng)前經(jīng)濟危機之際，如果我們改變觀念，重視員工，提高他們的福利待遇，并給予他們學(xué)習(xí)和提高的機會，那我們的企業(yè)必將像那些偉大的公司一樣，在危機中崛起，成為制造業(yè)中的佼佼者！