現(xiàn)實中我們許多企業(yè)的管理人員對于單個獨立部門的規(guī)章設立駕輕就熟，然而對于整個企業(yè)的制度體系建立往往感到無從下手，最終不得不成為各個部門制度的總匯.這樣，各個部門間制度缺乏必然的聯(lián)系，也難以區(qū)分孰輕孰重，從而使員工陷入規(guī)章制度的海洋里，難以正確地理解與實施.并且，即使就單個部門的規(guī)章制度建設而言，由于管理人員普遍缺乏量化技能，從而使規(guī)章條文流于形式或者不具可操作性.這種情況的解決辦法就是以制度為核心實現(xiàn)既定的結(jié)果，規(guī)范其過程.

    北方的許多酒店中有一道招牌菜叫做“蘿卜絲燉蝦”，許多時候享用這道菜時都會與熟識的酒店老板開玩笑，說受過關照的廚師超水平發(fā)揮，應該處罰.因為筆者一直認為酒店的水準不在于菜品以及服務的多好或者多爛，而在于能否保持與酒店檔次相當?shù)姆�(wěn)定質(zhì)量——盡量避免讓顧客在相同的產(chǎn)品以及服務上產(chǎn)生質(zhì)量差異的感覺比較，因為這種差異比較極易誘發(fā)顧客自身心理暗示(譬如使顧客產(chǎn)生價實不符以及受愚弄欺騙等不良感覺)甚至不滿而不再或較少光顧.

    在這里“既定的結(jié)果”就是穩(wěn)定的菜品質(zhì)量.為了保證穩(wěn)定的質(zhì)量就必須制訂相應的制作規(guī)范與標準.根據(jù)用餐人數(shù)的多寡我們可以制訂大、中、小盤3個標準.很顯然，這些標準最基本的因素應該包含蝦的頭數(shù)、體征(包括鮮活程度)、蘿卜絲的用量及質(zhì)量、配料配比、烹飪時間、容器與賣相要求.在這個標準切切實實的明確之后，我們發(fā)現(xiàn)，一切就變的如此簡單：銷售人員(點菜的領班)可以根據(jù)這個標準向顧客推介菜品，質(zhì)檢部門根據(jù)這個標準檢查考核，財務部門根據(jù)這個標準核算成本與毛利，采購部門根據(jù)這個標準制訂自己的原料采購標準，廚師根據(jù)這個標準制訂操作規(guī)范烹飪菜品，對于廚房而言，當與餐廳菜品的銷售總量聯(lián)系起來看時，這個標準的出臺會有效的堵住原料“跑冒漏滴”這個廚房管理老大難問題，等等.當把這一切用文字界定下來的時候，我們是否發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)獲得了一套完整的制度?而這套制度的所有著眼點卻也是如此簡單，保證一種質(zhì)量穩(wěn)定的蘿卜絲燉蝦端到顧客的面前.于是，“蘿卜與蝦確定到什么程度，酒店的水準就確定到什么程度”。

    當然，真正的制度建設實際上并不如此簡單.筆者只是希望通過此說明制度建設的兩個核心技能：量化以及因果分析.并且，與保證這盤蘿卜絲燉蝦無關的所有規(guī)定都可以毫不猶豫的廢除——制度的存在是為了我們更好的按照一定的規(guī)范行事，而不是為了制度而制度限制我們自身思想與行動的自由.許多制度條款之所以存在，是因為歷史的沿襲或者習慣使然，這就如同“大炮底下什么也不干的人”(西方炮兵曾經(jīng)大炮下面必須站一個人，從拿破倫時代就有了.但原因100多年來誰也講不清楚.經(jīng)考證發(fā)現(xiàn)，以前大炮是用馬來拉動，這個“大炮底下什么也不干的人”在以前是專門負責牽馬的馬夫)，當習慣成為傳統(tǒng)，制度便成為我們囚禁自身的牢籠.因而，一個善于建設制度的管理者更是一位知道如何簡化甚至廢除制度規(guī)章的變革者.他要善于將制度變的越來越薄，讓制度成為一種習慣.

    筆者一直這樣認為，企業(yè)家要敢于冒險，然而成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的一個重要區(qū)別，往往前者是冒經(jīng)過計算的風險.

    成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的另一個重要區(qū)別，在于對風險的控制，而風險控制的工具便是制度.

    從這個意義而言，一個優(yōu)秀的企業(yè)家必須是位高瞻遠矚的思想者，然而他更應該是位制度的締造者.如果說思想是為了確定目標，那么制度就是腳踏實地與把握方向.