這里的“好”和“壞”與我們平常理解定義的最大不同在于：它不是指一個人的品質(zhì)，而是指一種行事風(fēng)格，而且大多是“對內(nèi)不對外”的行事風(fēng)格！
無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。因?yàn)?ldquo;好老板”希望扮演著所謂“人見人愛”的“和稀泥先生”：員工任務(wù)沒有完成，他情有可原；員工犯了原則性錯誤，他認(rèn)為不必大驚小怪；訂單丟失了，他覺得沒什么了不起······“壞老板”的表現(xiàn)卻完全相反，甚至有時候會對員工的某個小缺點(diǎn)“錙銖必較”，甚至暴跳如雷（誰會想到這種略顯苛刻的要求讓人感覺不舒服，卻是對員工一生進(jìn)步最大的幫助）。因此，所謂“好老板”往往是婦人之仁，所謂“壞老板”往往是真大丈夫！
同樣，“壞老板”和“好老板”對自身的要求也完全不一樣，“好老板”更容易原諒自己的錯誤和失誤，習(xí)慣性的為自己尋找冠冕堂皇的借口，而“壞老板”則對自己的要求異常嚴(yán)厲，行事果斷高效，注重行動表率，對客戶的需求更加關(guān)注，對成功的欲望更加強(qiáng)烈，是“自然領(lǐng)袖”，他絕不允許在自己身上存在低級錯誤，甚至他會自我懲罰。
不過，“壞老板”和“好老板”之間或許最大的一個共同點(diǎn)就是他們都希望用“自己的風(fēng)格”（實(shí)現(xiàn)的途徑和方式均不相同）來塑造一個良好的工作氛圍，但結(jié)果往往大相徑庭：“好老板”塑造的組織文化是“弱勢文化”，側(cè)重防守；“壞老板”塑造的組織文化是“強(qiáng)勢文化”，側(cè)重進(jìn)攻。依據(jù)《哈佛商業(yè)評論》中的調(diào)查：強(qiáng)勢組織文化平均所創(chuàng)造的經(jīng)營績效是弱勢組織文化的一倍以上。
如果我們仔細(xì)觀察一下，每個人的家庭里也都存在一個“好老板”和一個“壞老板”，孩子往往更愿意聽取那個“壞老板”的話，因?yàn)樗谰退悴宦?ldquo;好老板”的話，他也不會輕易受到懲罰，頂多被嘮叨兩句。而如果不聽“壞老板”的話，他可能要付出“慘重的代價”，比如：屁股要受罪、不能上桌吃飯等，所以，從聽話照做的“投資損失比”來說（被懲罰的痛感），顯然“壞老板”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“好老板”，而聽話照做的“投資回報比”則可能是一樣的（被獎勵的快感）。
而“壞老板”的案例也比比皆是：微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；華為的任正非更是取笑他的財務(wù)總監(jiān)“你最近進(jìn)步很大,從很差進(jìn)步到了比較差”，甚至跟新員工說：“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;（忒恐怖，但還是有很多應(yīng)屆畢業(yè)生前赴后繼的投奔華為）；聯(lián)想的柳傳志在一次CCTV《對話》節(jié)目就坦誠自己辦企業(yè)時拍過不少桌子，罵過不少娘；史玉柱在創(chuàng)建巨人時更是出名的暴脾氣；以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”；甲骨文的拉里·埃里森和戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰(zhàn)性宣言；被喻為全球第一CEO的杰克·韋爾奇更是有個殺傷力奇強(qiáng)的綽號“中子彈杰克”······你可以罵這樣的老板簡直“壞透了”，但你不得不佩服這些“壞老板”卻做出了一家高執(zhí)行力、高績效，而且是當(dāng)代最卓越的企業(yè)。
下面是做一個“壞老板”所必須遵守的8大原則：
第一，“壞”得要真誠和真心：如果老板被員工貼上偽君子的標(biāo)簽，那么再怎么“壞”也讓員工不服氣、不信任；（對人不真誠就算對人“好”也一樣）
第二，“壞”前要先“好”：只有你曾經(jīng)對人“好”過，比如：關(guān)懷員工、幫助員工提升能力等，你的“壞”才是對人恨鐵不成鋼的“壞”，而不是對人嫌棄厭惡的“壞”；
第三，“壞”得有資本：你要“壞”，首先得是某一方面的專家，最好還是資深的�；蛘呔哂衅渌Ｄ芰�，比如：知識面廣博、判斷力敏銳、人格魅力超群等，否則，你壓根就沒有“壞”的資本（職務(wù)權(quán)威并不是“壞”的資本）；
第四，“壞”之前要掌握足夠多的信息：如果你經(jīng)常“壞”錯了人，那你的“壞”只不過是員工茶余飯后談?wù)摰男υ挘?/p>
第五，“壞”要對事不對人（即：對工作嚴(yán)厲，對人友善）：要嚴(yán)格區(qū)分這二者的界線有一定的難度，只有那些“壞”的爐火純青的老板才能很好的掌握這個度，不過，一個根本原則就是：可以諷刺挖苦但不可以侮辱人格。而且，就算對事也要區(qū)分“是否原則性的問題”，否則，就會變成小雞肚腸的“壞”；
第六，“壞”的對象也要有所選擇：盡量對自己的直接下屬（或者親近）的人“壞”，對間接下屬則要“好”，因?yàn)橹苯酉聦倨匠：湍憬�，了解你的脾氣，�?dāng)然，平常你所給他的“好”也會最多，這樣“壞”起來就有了基礎(chǔ)；
第七，“壞”出一種風(fēng)格：霸道強(qiáng)悍但不飛揚(yáng)跋扈，強(qiáng)勢命令但不頤指氣使，金剛怒吼但不氣急敗壞，前者是領(lǐng)袖的氣勢，后者是小人得志（或敗壞）的嘴臉，故，寧做“惡人”，不做“小人”；
第八，“壞”得要有藝術(shù)：不是為“壞”而壞，要“壞”得讓人心領(lǐng)神會，要“壞”得讓人心服口服，要“壞”得讓人肅然起敬，要“壞”得幽默風(fēng)趣，要“壞”得有人格魅力，要“壞”得富有人情味，要“壞”得鐵腕柔情，要“壞”得被人喜歡（追隨）；
有趣的是，歷史（或者偉大）往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉（乞丐出身）的朱元璋等，因?yàn)橹挥?ldquo;壞人”才敢起來造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因?yàn)?ldquo;壞老板”有更堅強(qiáng)的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”（硬漢）和“壞人”（硬漢）之間的競爭。
而現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)老板是介于“好”與“壞”之間，所以，絕大多數(shù)的企業(yè)都是平庸的企業(yè)，而那些失敗的企業(yè)則往往是由那些“該好時卻壞，該壞時卻好”的老板所經(jīng)營的。
但就算有以上八大原則，還得申明一點(diǎn)：當(dāng)“壞老板”的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)“好老板”。如果你覺得自己確實(shí)不具備當(dāng)一個“壞老板”的潛質(zhì)，還是老老實(shí)實(shí)當(dāng)一個“好老板”，寧可讓企業(yè)平庸，也不要讓企業(yè)倒閉。（我本人的態(tài)度是“寧可讓企業(yè)倒閉，也不要讓企業(yè)平庸”，但不一定值得大家參考）
最后，不要試圖通過和員工套近乎來領(lǐng)導(dǎo)你的員工（但要注意人情味），員工看重一個老板（或者一個企業(yè)）無非兩點(diǎn)：要么你帶領(lǐng)他奔向一個光明的未來（成長空間、遠(yuǎn)大目標(biāo)），要么你現(xiàn)在就給他一個滿意的回報（薪資收入、技能提升）。所以，如果你想讓自己的企業(yè)更加成功，就不妨先當(dāng)一個懂得怎么去“壞”、然后再懂得怎么去“好”的老板吧。
