當談到某些工作與哪些部門相關(guān)時，企業(yè)的老總就說，如果一個崗位的價值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一個部門牽涉的工作越多，它的工作價值就比較高，薪酬也就比較高，這么認為對不對？許玉林則認為對，但也不完全對。

    另外，在許玉林看來，如果當所有的部門都認為某一項工作和其中的一個部門關(guān)聯(lián)最大，那么，這項工作的責任人就是這個部門，年底考核這項工作時就去考核這個部門。老總會告訴你，在下個星期將這項工作的計劃書提交給他。那么，這個項目的責任人告訴其他部門要想完成這項工作需要各個部門做什么，要在工作開展之前，使所有的工作都變成可以具體操作和執(zhí)行的，這是最關(guān)鍵的，也就是說，把管理的責任通過績效管理的過程傳遞到各個直線經(jīng)理人和員工的身上。

    對于餐飲機構(gòu)中“保持大堂的工作整潔”這些考核來說，很多人認為沒有辦法考核，但麥當勞把該項工作分解成15項工作內(nèi)容之后，他們接著繼續(xù)分解，其中有一項叫做“檢查桌椅，包括兒童座椅”，什么樣叫做“檢查桌椅”，他們的標準是“是否底面清潔”。這就是工作考核的標準，而且分解為可執(zhí)行的實際行為。如果不知道干什么怎么能夠知道考核的內(nèi)容！

    其實，復(fù)雜的工作分解成簡單的可執(zhí)行的工作，這樣管理就并不復(fù)雜。所以老總不僅要認識績效考核，同時要多讓各級主管與自己溝通對此問題的看法。比如說，老總跟銷售部門的主管說明年的銷售目標是4000萬元，銷售經(jīng)理說不行，老總問為什么不行，經(jīng)理說就是不行，開始打架了。但銷售經(jīng)理是可以和老總協(xié)調(diào)的。老總說明年的銷售目標是3000萬元，銷售經(jīng)理應(yīng)該說3000萬元不行，應(yīng)該是3500萬元，老總肯定比較高興了。問題不在于行還不是不行，而在于老總給銷售經(jīng)理什么樣的支持。銷售經(jīng)理說要完成這個目標必須和3個部門緊密結(jié)合。所以，銷售經(jīng)理提請各個相關(guān)部門進行討論，在談?wù)摰倪^程中，老總就明白了銷售經(jīng)理的意圖。

    員工的行為考核三法

    那么如何對員工的行為進行考核呢？

    第一個方法就是建立不良事故管理辦法，很多行為雖然沒有辦法找到好的標準，但是可以規(guī)定很多行為員工不能做，比如說對出納管理支票方面的行為規(guī)定：支票丟失造成重大損失，出納人員辭退，嚴重的還有可能法辦；支票丟失未造成損失，扣發(fā)當月工資，根據(jù)違規(guī)的程度，作出相應(yīng)的懲罰，西方有一個考核制度叫做“無理由解雇制度”。去年年底，國內(nèi)某一家航空公司出現(xiàn)了一個事情，飛機在降落時有一個乘客在睡覺，乘務(wù)員將他叫醒，告訴他飛機落地請將座椅扶正，但這個乘客沒有一點反應(yīng)，乘務(wù)員又拍了拍他，結(jié)果，那位乘客上去就給乘務(wù)員一拳，發(fā)生了爭執(zhí)。一會兒乘務(wù)長過來了解事情之后，要求乘客向乘務(wù)員賠禮道歉，否則不讓乘客下飛機。當然，乘客肯定是需要賠禮道歉的，但最后這家航空公司撤銷了乘務(wù)長的職務(wù)。原因很簡單，乘務(wù)長的責任是保證乘客的安全，而該乘務(wù)長置乘客的安全于不顧，與顧客發(fā)生爭執(zhí)。在西方航空公司，對乘客有一個培訓(xùn)，就是記錄下來乘務(wù)員對乘客的態(tài)度，但這種記錄是不加任何評價的記錄。如果乘務(wù)員看到一個紳士，自然態(tài)度會好一些，“先生，您好，請問您喝點什么？”如何看到一個準紳士，“您喝點什么？”如果看到一個農(nóng)村老大爺，“喝點什么，你？”乘客下來了飛機，將這個“喝點什么，你？”的紙條丟到一個專用的紙箱里，被人力資源經(jīng)理收集以后，不符合乘務(wù)員的用語標準，扣發(fā)當月的獎金。如果有這樣的考核標準，乘務(wù)員的態(tài)度能不好嗎？如果我們的每一個工作崗位都能夠建立不良事故管理體系，那么就能有效考核員工的行為。

    第二個方法叫做“事實記錄法”。很多公司年底都要考核員工的責任心，這個有標準嗎？一般都在各級主管的腦子里，這就是主觀判斷。什么叫定量，只要找到事實依據(jù)，就能考核。

    許玉林曾經(jīng)設(shè)計了一個表格，這個表格包括以下內(nèi)容：員工發(fā)生極限行為的時間、這種行為的優(yōu)劣、管理者采取的管理行為是什么、這個管理行為的采取日期、這個管理行為采取之后的效果和當下員工的行為、這種現(xiàn)狀檢查的日期。各級管理者每時每刻對他要考核的員工都要認真填寫，從中可以看出員工對工作的態(tài)度和責任感。如果說這個員工7點到了，那個員工8點一刻到了，這些都記下來，可以作為對員工行為考核的事實依據(jù)。如果一個員工每天都準時上班，考核的分數(shù)一定是C；如果一個員工每天都是7點半上班，而且到了就打掃衛(wèi)生，那么他的行為就是B；如果說只有他一個人7點半上班，而且只有他一個人打掃衛(wèi)生，那么，他年終考核的分數(shù)就應(yīng)該是A，這就是用了比較的方法。作為工作行為考核的事實依據(jù)，這是第一個用途。第二個用途是管理者對員工行為過程的控制，績效管理強調(diào)的就是對過程的控制。第三個用途是上級主管對人力資源經(jīng)理的考核依據(jù)。