領導力具有兩面性，既有爬行動物的一面，也有哺乳動物的一面。要想成為出色的領導者，你就必須兼具爬行動物的強硬和哺乳動物的溫情。

    本質上，爬行動物是冷血生物，它們的體溫取決于周圍環(huán)境的溫度，身體表面披有一層鱗片或角質板。哺乳動物則是溫血生物，它們的體溫相對穩(wěn)定，也更加暖和，與周圍環(huán)境的溫度沒多大關聯(lián)，身體表面披有一層毛發(fā)。

    那么，具有爬行動物或哺乳動物特質的領導者是怎樣的呢？

    通常，爬行動物型領導者對工作中的人和事往往不帶感情因素，善于分析，并且非常挑剔。與之相比，哺乳動物型領導者往往會積極參與各項事務，感情豐富，并且善于培養(yǎng)下屬。通常，爬行動物型領導者善于競爭，追求控制權，哺乳動物型領導者則善于合作，尋求意見的統(tǒng)一。爬行動物型領導者傾向于通過合同和正式程序達成協(xié)議，哺乳動物型領導者則傾向于通過非正式的協(xié)議和雙方之間的互諒互解。

    南非圣公會首位非裔大主教圖圖（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳動物型領導者。信徒們對他崇拜有加，他也向信徒們撒播溫暖和快樂。美國最大的公寓房地產投資信托公司Equity Residential的現(xiàn)任CEO尼澤卡特（David Neithercut）則是爬行動物型領導者。他具有敏銳的財務頭腦，能夠迅速做出判斷。由他掌管資產負債表，任何細節(jié)都逃不過他的雙眼。

    領導者必須具有爬行動物的特質，因為企業(yè)處在一個充滿競爭的環(huán)境中，時刻面臨生存的挑戰(zhàn)。領導者也必須具有哺乳動物的特質，因為企業(yè)是由人組成的，他們掌握著組織需要的知識，并且渴望激情、挑戰(zhàn)、成就和被認可。

    康明斯發(fā)動機公司（Cummins Engine）前董事長兼CEO沙馳（Henry Schacht）是一位具備這兩種特質的出色領導者。他為公司制定了一套引人注目的競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求對康明斯公司進行重大變革。他精通數字，并能與公司里的每個人進行很好的交流。他性格堅定、沉穩(wěn)，并仔細關注他所遇到的每個人。

    沙馳具有超強的調節(jié)能力，他能夠在了解到公司市場份額前一周出現(xiàn)下滑之后，仍然鎮(zhèn)定自如地歡迎新員工，與實力強大但心存不滿的經銷商進行會談，并解雇公司高管―而這一切都會在他享用午餐前完成。

    如果你與沙馳會面，他會讓你覺得自己是存在這世界上惟一的人。沒有什么比與你會面更重要了，而不管剛剛與他人會談過程中發(fā)生過什么或即將會發(fā)生什么。

    出色的領導者同時具備爬行動物強硬的一面和哺乳動物溫情的一面，然后他們會增加一項技能：進行變革的能力。

    爬行動物型領導者的優(yōu)點

    領導者必須強硬，有時甚至冷血。

    如果你不得不選擇為軟弱或強硬的企業(yè)老板服務，你一般會選擇后者。在充滿競爭的環(huán)境中，強硬領導者可以為我們提供生存的機會，而由懦弱的老板領導的企業(yè)注定會失敗。

    領導者除了必須強硬，還必須不時向他人展示自己的強硬，包括強硬的意志、強硬的管理方式，以及強硬的情感。

    為什么領導者必須強硬？

    至少有四種原因：

    第一，只有強硬才能生存下來。

    在充滿威脅的環(huán)境中，所有企業(yè)都面臨生存的挑戰(zhàn)。很少企業(yè)能長青百年以上。只有最老練的領導者才能在日復一日的失敗威脅中生存下來。

    在康明斯發(fā)動機公司，員工每天要生產將近500臺重型發(fā)動機。他們每天為公司創(chuàng)造600萬美元的收入。員工視康明斯為一家大型、實力超強、能夠永續(xù)經營的企業(yè)。而公司前董事長米勒（Irwin Miller）卻有獨到見解：“有時我為公司得到大量的發(fā)動機訂單驚詫不已，而且我會想這些訂單有可能很快就會消失。”這才是領導者應具有的健康心態(tài)，因為成功有可能轉眼即逝。

    第二，強硬有助于贏得權威和信任。

    每個崗位都伴有一定的權威。但如果領導者不愿意行使權威，權威就毫無價值。領導者必須準備自信地，而不是粗魯地行使權力，以維護其權威和獲得的信任。

    第三，強硬有助于任務的完成。

    領導者要想借助其他人出色地完成任務，關鍵在于設定期限，并要求嚴格執(zhí)行，而不是一味接受對方說“不”。

    你可能想像不到出色的領導者有多固執(zhí)和一根筋。員工們希望老板忘記某條指令，但數月之后老板仍會記得詢問他們進展如何。

    第四，強硬有助于確保強勢管理。

    對成功的領導者而言，意志堅定、嚴苛管理是至關重要的。很多領導者之所以失敗，往往就是因為他們沒有制定和控制好財務預算，他們對員工的不良行為和馬虎大意視而不見，他們無法使企業(yè)準時運作。

    當郭士納（Lou Gerstner）接任困境中的IBM的CEO一職時，他的理念令公司上下震驚不已：IBM不需要愿景，只需要更好的執(zhí)行。最終，他提升了公司的執(zhí)行力，設立了新的愿景，并創(chuàng)造了一個全新的IBM。