在競爭日益加劇的市場環(huán)境中，運營能力相對薄弱的中小型企業(yè)，能夠生存下來已經(jīng)萬幸，以小搏大似乎只能是一個夢想。中小企業(yè)資源稀缺，嚴(yán)重束縛了他們進行市場開發(fā)和滲透的能力，面對中小企業(yè)的挑戰(zhàn)，大企業(yè)可以通過發(fā)動價格戰(zhàn)、進行密集的促銷活動、開發(fā)新產(chǎn)品、重新定位已有的產(chǎn)品等方式，輕而易舉地置中小企業(yè)于死地。這是否意味著中小企業(yè)只能被動的防御？是否意味著中小企業(yè)固守于“小”才能夠生存？是否意味著中小企業(yè)永遠都長不大？利基市場戰(zhàn)略、跟隨戰(zhàn)略、定位戰(zhàn)略等有關(guān)中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略似乎也證明了這一點，都在告訴中小企業(yè)如何尋找一個被大企業(yè)所忽視的市場縫隙，如何避免大企業(yè)的攻擊。面對資源充裕、實力雄厚的大企業(yè)，難道沒有一種有效的戰(zhàn)略能夠讓中小企業(yè)以弱勝強，以小搏大？

    一個以小搏大經(jīng)典案例—成功并非來源于細分市場

    自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經(jīng)從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創(chuàng)業(yè)時，面臨的形勢可以說是無比嚴(yán)峻的。航空業(yè)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)之一，這種環(huán)境使得挑戰(zhàn)者很難有所建樹。

    西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數(shù)量龐大的機群，數(shù)量達到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應(yīng)有盡有，此外，主要的航空公司已經(jīng)攫取了一套航空運營的關(guān)鍵資產(chǎn)：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應(yīng)的降落權(quán)。他們以這些降落權(quán)作為空中交通調(diào)度系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這種系統(tǒng)要求廣泛的協(xié)調(diào)、大的航空集散站來轉(zhuǎn)移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統(tǒng)使它們的影響范圍達到了最大。樞紐系統(tǒng)使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區(qū)的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統(tǒng)通過相對較高的進入障礙還保護了市場占據(jù)者的地位。

    在西南航空公司發(fā)展的早期，公司的戰(zhàn)略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務(wù)。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節(jié)省培訓(xùn)和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預(yù)備時間縮短為20分種—行業(yè)平均時間的一半—并且使航班的航次數(shù)量達到了最大化，從而產(chǎn)生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。

    幾乎所有的專家都認(rèn)定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰(zhàn)略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個細分市場—短途的點對點城際航班服務(wù)，在這一細分市場的目標(biāo)消費者，不需要太多的的增殖服務(wù)，需要的便利、經(jīng)濟、準(zhǔn)時的服務(wù)。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導(dǎo)地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復(fù)制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰(zhàn)奪取這一目標(biāo)市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業(yè)模式?jīng)]有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)者的成功經(jīng)驗。其實這個經(jīng)典案例其實是杠桿競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典運用—將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自已競爭優(yōu)勢，正是主要競爭者所擁有的資產(chǎn)成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。

    以小搏大的最佳利器—杠桿競爭戰(zhàn)略

    西南航空公司成功運用了杠桿戰(zhàn)略，成為以小搏大的經(jīng)典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰(zhàn)略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優(yōu)勢的資源變成中小企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

    競爭者的強大表現(xiàn)在其擁有的資源遠遠超過中小企業(yè)，強勢企業(yè)在發(fā)展過程中積聚的有形的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無形的品牌資產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等使其贏得目標(biāo)消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優(yōu)勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用，是以既有的競爭規(guī)則為前提的，這種競爭規(guī)則是大企業(yè)所倡導(dǎo)并竭力維護的。如果中小企業(yè)試圖按照大企業(yè)所推崇的`方式去競爭，當(dāng)然取得成功的可能性微乎其微。

    資產(chǎn)就成為以另外一種形式在企業(yè)周圍聚焦風(fēng)險。同任何事物具有兩面性一樣，優(yōu)勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當(dāng)競爭規(guī)則發(fā)生變化以后，當(dāng)中小企業(yè)制定了限制大企業(yè)資源發(fā)揮效力的新的競爭規(guī)則之后，代表著大筆投資的任何資產(chǎn)都能成為大企業(yè)變革的阻礙。所以杠桿戰(zhàn)略的核心是針對大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，制定新的競爭規(guī)則，在新規(guī)則下，大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)不僅不再是一種競爭優(yōu)勢，反而因為現(xiàn)有的資產(chǎn)存在，使其難以同制定新規(guī)則的中小企業(yè)開展有效的競爭，使大企業(yè)成功的因素轉(zhuǎn)化成為其的制約因素。
在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業(yè)制定的競爭規(guī)則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業(yè)都按照這樣的競爭規(guī)則沉淀了數(shù)額龐大的資產(chǎn)。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規(guī)則后，這些大企業(yè)無所適從。

    競爭者當(dāng)時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰(zhàn)者的做法，這意味著需要統(tǒng)一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產(chǎn)，完全重新設(shè)計自己的運營系統(tǒng)，重新構(gòu)架自己的組織機構(gòu)，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經(jīng)營模式，在部分航線復(fù)制西南航空公司的模式，這更是一個不太現(xiàn)實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協(xié)同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或?qū)嵭型瑯臃�度的促銷，與西南航空公司實行同一的費率，但當(dāng)面對面競爭時它們將永遠處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復(fù)雜的預(yù)定系統(tǒng)和混合機群等資產(chǎn)（這些資產(chǎn)原本是這些航空公司的優(yōu)勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠無法趕上西南航空公司的利潤率。

    杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰(zhàn)略是中小企業(yè)最為有效最富有進攻性的戰(zhàn)略，并且可以在任何行業(yè)實施，不管是服務(wù)業(yè)還是快速消費品業(yè)，只要能夠找到強勢競爭者資產(chǎn)的弱點—杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？

    理解你的競爭對手—尋找借力的杠桿

    百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當(dāng)時百事可樂仍然是微不足道，并且經(jīng)營困難重重，虧損嚴(yán)重，走在破產(chǎn)的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當(dāng)時百事公司的管理層開始仔細研究高不可攀的可口可樂公司和市場環(huán)境，找到了杠桿的支點—居然是很不起眼的瓶子。

    可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經(jīng)典瓶型，當(dāng)時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致—但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應(yīng)，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀(jì)年代末，百事可樂已經(jīng)坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數(shù)字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。

    盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關(guān)鍵的合作伙伴—特許裝瓶商造成的�？煽诳蓸返难b瓶商網(wǎng)絡(luò)是它最大的資產(chǎn)之一。當(dāng)時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發(fā)起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

    可口可樂公司的裝瓶商在6.5盎司的瓶子和相關(guān)設(shè)備上已經(jīng)投入數(shù)百萬美元。迎合百事可樂的戰(zhàn)略意味著將大筆投資同時注銷。此外，裝瓶商網(wǎng)絡(luò)的靈活應(yīng)變能力也變成了可口可樂迎戰(zhàn)百事的一個劣勢。同數(shù)百家獨立的企業(yè)協(xié)調(diào)新瓶子的大量生產(chǎn)將是一項龐大的工作。另外，占有高額市場份額的可口可樂公司也不可能采取降價的應(yīng)對策略，這樣的損失是無論如何也承擔(dān)不起的。正是百事找到了杠桿戰(zhàn)略的支點，改變了競爭的規(guī)則，將可口可樂的資產(chǎn)成功地變成了他采取任何競爭策略的阻礙，為百事的輝煌奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    通常的競爭戰(zhàn)略告訴營銷人去尋找競爭的弱點，然而在資源不對等的狀態(tài)下，強勢競爭者可以很快地彌補中小企業(yè)所發(fā)現(xiàn)的弱點，有真對性的展開反擊。而杠桿戰(zhàn)略卻是從競爭者的所擁有的優(yōu)勢和資產(chǎn)出發(fā)，找到限制強勢競爭者發(fā)揮優(yōu)勢的杠桿，從而使競爭者無力展開有效的反擊，無論采取什么樣的策略都要遭受巨大的損失，文中所提到的兩個案例充分證明這一點。所以透徹地理解和分析你的競爭對手，分析競爭對手所具有的優(yōu)勢以及支持這種優(yōu)勢的資源，理解競爭對手真正的盈利來源（這也是現(xiàn)行規(guī)則下整個行業(yè)所在行業(yè)的利潤來源），然后考慮一下將對手的這種資產(chǎn)和力量轉(zhuǎn)化為他的劣勢是否可行，能夠使你發(fā)現(xiàn)新的市場機會。當(dāng)然，根據(jù)所在的市場形式和面對的競爭對手不同，杠桿戰(zhàn)略可以表現(xiàn)出不同的形式，但最基本的目標(biāo)應(yīng)該始終保持一致：利用對手的資產(chǎn)，使他們在打壓你時顧慮重重甚至無力還擊。

    擺脫思維定勢，從對手的長處中找出潛在的弱點，從其他人認(rèn)為威脅的地方，尋找出的機會。利用這些弱點—強勢競爭者的優(yōu)勢和資產(chǎn)帶來的弱點，中小企業(yè)就可以設(shè)頂定一場穩(wěn)操勝券的比賽。