從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，于80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成。90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，并被日本和歐美的企業(yè)管理實踐證明是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。

    一、戰(zhàn)略成本管理（SCM）思想

    當令美國會計學界的兩位著名教授庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）認為，SCM意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。這一界定十分簡明，也反映了SCM的目標導向，但未將SCM的基本特征全面概括。綜合當今SCM的思想觀念，筆者認為，與傳統(tǒng)的成本管理相比，SCM至少具有以下特點：其一，SCM的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的產(chǎn)品售后服務，雖然這一做法會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；當然企業(yè)亦可通過工程再造（Reengineering）來重組業(yè)務流程，以達到同時降低成本和強化企業(yè)競爭地位之目的。比如，某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且力圖使得重新設計后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導致顧客增加，戰(zhàn)略位置加強。

    其二，SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由于當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間（inter-organizational）相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織（intra－organizational）的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）企業(yè)建立電子資料信。又交換系統(tǒng)（EDI）、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經(jīng)濟一體化條件下，企業(yè)成本管理不應局限于國內(nèi)而應在全球范圍內(nèi)重構企業(yè)價值鏈，以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢。最后，還應對企業(yè)外部（extraorganizational）競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

    其三，傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)�。–ostReduction），即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進等皆屬此對。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足于預防。在進行企業(yè)策劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。?

    二、戰(zhàn)略成本管理方法

    筆者認為，為了達到取得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的目的，可以從以下兩個層面來歸納為實現(xiàn)這一目的的SCM方法：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源于戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產(chǎn)品生命周期成本法、目標成本規(guī)劃法等。另一個是經(jīng)營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動效率，落實成本規(guī)劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標竿制度、成本動因分析法等。當然這種區(qū)分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。

    （一）價值鏈分析法

    這種方法是由美國哈佛商學院教授邁克爾.波特首先提出。價值這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系（企業(yè)價值鏈與供應商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系）兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機會，企業(yè)可通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。

    1．識別與優(yōu)化價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系體現(xiàn)在輔助活動與基本活動之間，如實際采購影響外購投入的質(zhì)量及生產(chǎn)成本、檢查成本和產(chǎn)品質(zhì)量。更多的聯(lián)系體現(xiàn)在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢查會降低后面生產(chǎn)工藝過程中的質(zhì)量保證成本。

    2．識別與協(xié)調(diào)價值鏈的縱向聯(lián)系。這一聯(lián)系存在于同一行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務的相關企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點，及其與企業(yè)價值鏈的其他連接點能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本。如供應商產(chǎn)品的適當包裝能減少企業(yè)的搬運費用。并且，改善價值鏈的縱向聯(lián)系將使得企業(yè)與其上、下游及渠道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商的元器件能及時運來，則同時降低了雙方的庫存成本。找出和追求這種機會將需要對供應商、買方及購銷渠道的價值鏈進行仔細的研究。

    3．價值鏈重構。在對各類聯(lián)系進行深入分析的基礎上，根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，企業(yè)可對其價值鏈進行適應性重構。如可通過改變產(chǎn)品組合、工藝流程、服務方式與服務范圍、重新選擇價值鏈的上游、下游與購銷渠道或調(diào)整他們之間的聯(lián)系等方式來進行價值鏈的剪裁與重新構建，以從根本上改變其成本地位，提高其核，動競爭力。

    （二）產(chǎn)品生命周期成本法

    從生產(chǎn)經(jīng)營者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段；（1）產(chǎn)品研究和初始設計；（2）產(chǎn)品開發(fā)和測試；（3）生產(chǎn)；（4）銷售；（5）顧客使用。產(chǎn)品在上述5個階段中所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。近年來，由于對環(huán)境的日益重視，有關專家認為，應將產(chǎn)品廢置之后對環(huán)境影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。

    對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本，便于企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場之前，做好總體成本效益預測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設計階段現(xiàn)已成為SCM所關注的焦點，這不僅因為開發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，導致相關的成本鎖入（Locked－incost）。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達75％～90％。這意味著其成本基本確定后，各階段只能在這一框架內(nèi)進行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。第三，由于擴大了對成本的理解范圍，有利于在產(chǎn)品設計階段考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以便有效地管理這些成本。

    （三）目標成本規(guī)劃法

    如何改進產(chǎn)品與工序設計，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80％左右產(chǎn)品成本？60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標成本規(guī)劃法可擔此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車）相繼采用，大大改進了其成本與財務狀況。