這是一個領(lǐng)導(dǎo)人離開的季節(jié)。不久前趙新先和王之的去職為人們留下了問題：“他們的接班人如何產(chǎn)生”，“領(lǐng)導(dǎo)人在崗時如何培養(yǎng)接班人”。而在剛剛過去的四月，愛立信和麥當(dāng)勞也都經(jīng)歷了意外的震動——高層領(lǐng)導(dǎo)的突然逝世，人們的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是擔(dān)憂和疑慮“他們的突然離開對企業(yè)會有多大多久的影響”、“誰能接替他們的工作”。所有的這些引發(fā)了企業(yè)對于重要職位接班人和企業(yè)繼任者問題的審慎考慮。

    IBM負(fù)責(zé)人力資源的副總裁麥云迪先生認(rèn)為：“只有出色的領(lǐng)導(dǎo)者才能使公司成為一家偉大的公司。”大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實際操作的層面強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。

熱點推薦：
生財有術(shù)：明星店，逛逛看  未來十大熱門職業(yè)薪情指數(shù)  廣州騙子公司看家本領(lǐng)
離婚經(jīng)濟 風(fēng)聲水起  職場男女 35歲是道坎  現(xiàn)場拍騙子下套(多圖) 

     被評為全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。IBM通過接班人計劃——“長板凳計劃”使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。從基層到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。IBM為每個重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補隊員”。本期案例刊登《IBM：長板凳上的接力棒傳遞》。

    “長板凳”思路

    每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。

    IBM的每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員，“IBM任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會有熟悉業(yè)務(wù)的人接替，自然過渡，不會對公司產(chǎn)生任何影響。”IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士告訴記者。

    這種管理思路被IBM員工形象的比喻為“長板凳計劃”。郭希文向記者解釋，“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。

    “長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導(dǎo)。從IBM一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在IBM的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人。”IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計劃”的縮影，開始是做技術(shù)，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場，然后去日本、中國臺灣、澳大利亞，然后回中國內(nèi)地。“這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”郭希文對記者笑言。

    在IBM呆了8年的IBM大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認(rèn)為，接班人計劃能夠在IBM健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴(yán)的辦公室政治內(nèi)耗，得益于IBM的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入IBM每個員工的骨髓，“其實回歸到本源，就是公司鼓勵員工做什么，反對員工做什么，最終目的是什么。”這點說起來每個公司都知道，但是關(guān)鍵的是在操作時IBM堅持住了明確的是非價值觀。”侯淼說。

    發(fā)掘新星“DNA”

    “長板凳”計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，這個流程在IBM有一個名字叫“發(fā)掘新星‘DNA’”。

    直屬領(lǐng)導(dǎo)對優(yōu)秀員工“DNA”的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任，但頂頭上司的評價并不起決定作用。直屬領(lǐng)導(dǎo)像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在IBM這個辨別、鑒定的過程是360度透明的。360度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領(lǐng)導(dǎo)的評價，即自己部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)以及接觸合作過的別的部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)橫向、縱向的綜合評價。當(dāng)然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評價參考，因為在IBM一切的源頭是業(yè)務(wù)表現(xiàn)，客戶是第一位的。

    IBM大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生在IBM呆了8年，從一名普通的業(yè)務(wù)銷售到總監(jiān)，和馬加寧一樣，發(fā)掘與被發(fā)掘，培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。侯淼對記者談到自己切身體會時說，考評一個員工有兩個重要的方面，一個是任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度。另一個方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評價，一般有三個方面的東西，比如工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對周圍是具有影響力的，比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會被其他人效仿、借鑒的。而且時間，這種影響力的滲透會越來越明顯，真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。

    IBM通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“DNA”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強化他們的“DNA”潛質(zhì)。

    “當(dāng)然任何一種考評和評價都不是完全客觀、公正的，但IBM提供了一種比較接近客觀、公正的可能。”侯淼說。