比起更富有的李嘉誠，王永慶對中國企業(yè)做出的貢獻(xiàn)卻更大。因為，他通過50年的企業(yè)實踐不僅締造了一個石化王國，更真正總結(jié)出了一套對所有中國企業(yè)都有益的管理思想!
王永慶，是世界知名的中國企業(yè)家，也是民族企業(yè)“經(jīng)營之神”、“石化大王”�，F(xiàn)經(jīng)王永慶之托，由國資委主任李榮融，原科技部部長、現(xiàn)任全國人大科教文委主任朱麗蘭，清華大學(xué)校長顧秉林院士和王永慶之子、臺塑行政中心王瑞華副總裁，海峽兩岸關(guān)系協(xié)會副會長、清華大學(xué)臺灣研究所所長黃德海為主編，編寫了一套王永慶傳記叢書，《篳路藍(lán)縷》是第一本。
我因受朱麗蘭主任之托，有幸先睹為快!這本書使我看到了臺塑這個跨國經(jīng)營的民族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的全部歷程，也使我知道王永慶是通過什么思路和辦法應(yīng)世界之變，使臺塑獲得50年長期持續(xù)大發(fā)展的豐碩成就的。
一、什么是中國企業(yè)管理之魂
王永慶對此做出了明確回答：只能是中華民族的信仰和文化。具體說，就是要靠中華民族的“勤勞樸實”、“止于至善”的精神來辦好企業(yè)，這也是民族精神的精髓。只要以這個民族精神為“根”，經(jīng)過不斷實踐和思考，再實踐再思考，沒有企業(yè)辦不好的。“什么時候，企業(yè)經(jīng)營偏離了民族信仰和文化，什么時候我們在競爭對手面前就徹底忘記了自己是誰。”這就是一位中國企業(yè)前輩的情愫與人文關(guān)懷。
王永慶動情地說：“我若能為整個民族文化做幾件重要的事，這一生也算沒有白活，即使是血本無歸，又何足惜之。”“我們的祖先是從大陸到臺灣，今日其子孫又從臺灣回大陸，此亦人之道也。”
二、什么是企業(yè)家的做人準(zhǔn)則
王永慶說：“這就是對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)。”也就是要“利己利人，回饋社會”。此時我想起茅于軾說的兩句話：“人為什么活著?七十多歲才想通，不外乎讓別人幸福的過程中，自己享受幸福。”
具體說，王永慶強(qiáng)調(diào)了四個善待：“善待客戶、善待員工、善待社會、善待自然”。為此，他把發(fā)展社會公益事業(yè)作為經(jīng)營企業(yè)的主旨。
三、什么是發(fā)展企業(yè)的依靠
本書用大量故事說明，王永慶發(fā)展企業(yè)有兩大依靠：第一是靠不斷演進(jìn)的領(lǐng)先理念帶動企業(yè)員工行動;第二是以實踐為本，不斷探討實踐，使之發(fā)現(xiàn)新理念，引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)步。企業(yè)的文化，就是在理念與實踐持久互動中形成的。
此時，我想到原樂凱杜昌燾總經(jīng)理對我說的話：“中國企業(yè)家里我最佩服張瑞敏，只有他能做到不斷總結(jié)實踐，提新理念，再貫徹到員工群體行動中去，以形成同心同德的新企業(yè)文化氛圍。”
王永慶發(fā)展企業(yè)依靠的是創(chuàng)新文化，而創(chuàng)新文化的靈魂是持久執(zhí)著的“創(chuàng)心”。
四、什么是企業(yè)家的風(fēng)范
王永慶身邊人都對他的風(fēng)范有深刻感受。他的風(fēng)范是：永遠(yuǎn)用平民語言向員工、干部講管理的道理。他善于用自己的經(jīng)驗、體會和邏輯，以講故事的方式娓娓道來。聽過之后，留下深刻印象的就是簡而明的哲理，因為真理就應(yīng)當(dāng)是簡單的。
白沙集團(tuán)原總裁盧平多年矢志提倡“簡單管理”，就因為只有簡單管理才是管理的高境界。
五、什么是企業(yè)成功的信條
很多學(xué)者都在總結(jié)王永慶的經(jīng)驗、信條，經(jīng)研究匯總為兩條：
第一條，是尊重知識，對“知識就是權(quán)力”這個鐵律深信不疑。表現(xiàn)在王永慶身上，不只是尊重有知識的人，而是他那熾熱的求知欲。他相信：知識是工作前進(jìn)的動力源。有了這一條，就能做到遇事有“三預(yù)”;一是預(yù)感(感性)，二是預(yù)見(悟性)，三是預(yù)謀(膽識)。有了這“三預(yù)”，就有了應(yīng)變決策的能力。王永慶50年的巨大成功在此一條。
第二條，也是非常重要的，就是追求“合理化原則”，一切遵守“止于至善”的嚴(yán)細(xì)要求。實現(xiàn)“合理化原則”與“止于至善”的要求在于認(rèn)真負(fù)責(zé)、實事求是。王永慶在管理上幾乎永不改變的目標(biāo)，就是把企業(yè)引向永無休止地追求合理化的長河之中。
六、如何認(rèn)識管理的本質(zhì)
王永慶毫不含糊地說：“管理學(xué)的本質(zhì)是實踐。”他認(rèn)為：世界上“只有實際體驗、用心追求，才會有自己的經(jīng)營理念”。
在此，我想到鞍鋼的劉總經(jīng)理與我談話結(jié)尾時說的幾乎相同的一句話：“實踐是管理之本”。美國管理大師鄧肯更說過一句極端的話：“管理沒有原理”。我記得，在GE公司前CEO韋爾奇來京開講時，在同一天上午張瑞敏拒絕主辦方邀請與其對話，而接受了我的采訪。他在回答為何不去時，只是說：“世界球星貝克漢姆給中國國家足球隊講三天三夜，就能解決多大問題嗎?”果然，那天拿著兩萬元入場券的老總，出場時無不搖頭。這也大致看到管理的本質(zhì)是個性化、人性化的企業(yè)經(jīng)營，主要是靠“以我為主”的實踐。
七、如何認(rèn)識IT管理工具
早在1966年，王永慶就提出企業(yè)管理要實施電腦化管理，并且特別重視“企業(yè)再造”新思想的應(yīng)用。
他說：“電腦管理是企業(yè)經(jīng)營的最大原動力”，“因為虛擬數(shù)據(jù)較易被電腦識別，企業(yè)可以從漏稅痛苦深淵中抽身。實現(xiàn)電腦化管理是企業(yè)重大改革措施。”“一個能實現(xiàn)電腦化管理的企業(yè)，一定是有較高管理水平的企業(yè)。”
而臺塑的電腦化管理，又必然與企業(yè)程序管理再造分不開。
八、大企業(yè)如何“活化”機(jī)制
臺塑的管理體制與西方不同，王永慶根據(jù)中國文化傳統(tǒng)采取了決策集團(tuán)體制——集團(tuán)雖不是法人，但卻凌駕下屬各法人公司之上，集團(tuán)絕對是決策與指揮全局的大腦。集團(tuán)通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進(jìn)程。
臺塑本身就帶有“虛擬組織特征”。王永慶既是集團(tuán)董事長，又是下屬公司董事長，對下屬公司實行以事業(yè)部為單位的產(chǎn)銷一元化經(jīng)營責(zé)任制。二級公司或事業(yè)部是制度、指令的執(zhí)行主體。它的職能有二：一是設(shè)定經(jīng)營目標(biāo);二是實施盈虧自負(fù)的獨立核算。每個公司或事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)完成產(chǎn)銷各項任務(wù)，形成臺塑集團(tuán)所屬的250個利潤中心和500個成本中心。
為了有效執(zhí)行集團(tuán)決策，從集團(tuán)到事業(yè)部都設(shè)總管理處、總經(jīng)理室，王永慶稱之為“行政幕僚機(jī)構(gòu)”的行政管理系統(tǒng)。其職能特征是支持性服務(wù)，對產(chǎn)銷業(yè)務(wù)沒有直接指揮權(quán)，但有絕對的建議權(quán)和稽核權(quán)。這就從上到下形成業(yè)務(wù)與行政兩條線，二者是互動關(guān)系，形成臺塑特有的“集權(quán)決策、分權(quán)執(zhí)行”的基本框架。
臺塑管理經(jīng)過電腦化試裝之后更有力地加強(qiáng)了這種管理體制的效能，發(fā)揮著管理操控上的整體化基礎(chǔ)作用。
臺灣企業(yè)界、學(xué)術(shù)界評價王永慶所創(chuàng)的管理體制，是“以中國傳統(tǒng)文化為背景的決策集權(quán)、執(zhí)行分權(quán)的管理體制”。其特點是：寓理念于權(quán)力之中;寓權(quán)力于管理之中;寓管理于服務(wù)之中。
九、大企業(yè)如何“活化”日常溝通
人們常說：“溝通就是管理。”因為如何實現(xiàn)上下持續(xù)有效地溝通，至為關(guān)鍵。
王永慶的辦法，就是“午餐匯報制度”。盡管不少企業(yè)老板也這么做，但誰都沒有王永慶堅持得好。王永慶認(rèn)為：溝通制度決定著執(zhí)行的結(jié)果和質(zhì)量。只要領(lǐng)導(dǎo)或部屬發(fā)現(xiàn)有“異�，F(xiàn)象”，領(lǐng)導(dǎo)就要在午餐會上追根問底，問幾個“為什么”，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會的印象，多是“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。
此制度不在本身，而在于堅持與徹底的“止于至善”的認(rèn)真態(tài)度。臺塑就通過“午餐匯報”等制度消滅管理上的疏漏和死角。外界人們說：“臺塑的績效是吃出來的”。
實際上，溝通是基礎(chǔ)管理，但基礎(chǔ)管理決定著企業(yè)的成敗，更是決定著能否成為世界級企業(yè)的最重要標(biāo)志。
十、什么是管理的最高境界
管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更多地表現(xiàn)在人與人關(guān)系的矛盾問題上。王永慶如何對待矛盾?
除了強(qiáng)化溝通，加強(qiáng)上下左右互相理解與支持外，王永慶的成功很重要的在于對化解矛盾的基本認(rèn)識。王永慶認(rèn)為人與人對立與矛盾是“劃分你我給劃分出來的”。如勞資關(guān)系，不應(yīng)該是對立斗爭的關(guān)系，應(yīng)該是為公司長遠(yuǎn)發(fā)展共同努力的伙伴，是為消滅貧困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分則斗，合則和，“分則兩敗俱傷，合則共贏”。一切只要認(rèn)真貫徹實事求是的合理化原則，人或群體之間的矛盾是可以化解的。矛盾是絕對存在的，但斗爭則是不可取的。在合理化原則指導(dǎo)下，取雙方共識之長，通過協(xié)商與檢討，矛盾不僅沒破壞性，還會形成共存共榮的動源。
至于就業(yè)矛盾，作為一個企業(yè)永遠(yuǎn)解決不了社會就業(yè)問題，但它有責(zé)任創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。如果在企業(yè)內(nèi)部一個人干的事交給三個人去干，似乎做了好事，實際是壞事，長期它將成為企業(yè)的災(zāi)難。
王永慶認(rèn)為：對員工只講“仁慈”，不講“競爭”與“奉獻(xiàn)”，那是虛偽表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要以自己的言行引導(dǎo)員工不把注意力放在當(dāng)前一兩年的薪資待遇上，要引導(dǎo)員工為更長遠(yuǎn)利益去努力，這才是對自己、對企業(yè)都是有利的正確的員工薪資觀。否則只能使矛盾激化，影響企業(yè)與個人的成長。
他意識到：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)造高工薪的工作崗位，讓每位員工對自己的責(zé)任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。
在王永慶眼中，管理的終極目標(biāo)，是給每人發(fā)展空間、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展希望，實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)要讓每個人有“切身感”。這與海爾集團(tuán)張瑞敏說的“人人當(dāng)老板”、萬向集團(tuán)魯冠球說的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。這就是管理的最高境界
