一只木桶能夠裝多少水正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取決于三方面的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。第三是有一個很好的桶底。第一個因素大家好理解；但如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水；同樣如果沒有好的桶底，盛水只能是空想，這就是新木桶理論。
現(xiàn)代企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)與新木桶理論有著異曲同工之妙：一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一個成員的水平，也取決于成員與成員之間協(xié)作與配合的緊密度，同時團(tuán)隊給成員提供的平臺也至關(guān)重要！
“補(bǔ)短板”——團(tuán)隊建設(shè)的重點之一
在這里，我們先要明確一個概念：短板不單單指團(tuán)隊中的人，也指團(tuán)隊缺失的核心能力。
最近在網(wǎng)絡(luò)上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認(rèn)為“補(bǔ)短板”沒有必要，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊的“動態(tài)比較優(yōu)勢”。筆者認(rèn)為：團(tuán)隊要想強(qiáng)大，有兩個辦法，一個是學(xué)習(xí)馬太效應(yīng)，揚(yáng)長避短，也就是發(fā)揮“動態(tài)比較優(yōu)勢”；另一個是尋找阻礙團(tuán)隊強(qiáng)大的短板，然后“揚(yáng)長補(bǔ)短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果你的團(tuán)隊不用“補(bǔ)短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團(tuán)隊發(fā)展，讓團(tuán)隊漏水的地步。
組成企業(yè)團(tuán)隊競爭力的有品質(zhì)控制能力、新品研發(fā)能力、客戶服務(wù)能力、財務(wù)控制能力、市場營銷能力等“木板”，作為團(tuán)隊的管理者，我們必須讓這些能力均衡發(fā)展，當(dāng)有某項能力太弱，阻礙企業(yè)的發(fā)展，在競爭中暴露出來時，我們必須下力度及時地給予補(bǔ)上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。TCL、波導(dǎo)手機(jī)代表的整個手機(jī)行業(yè)是很典型的例子，由于核心技術(shù)的缺失導(dǎo)致研發(fā)能力不足，使得企業(yè)在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。
我們再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經(jīng)過多年的苦心修煉，2005年海信終于橫下心來，斥巨資收購科龍，通過整合科龍資源，補(bǔ)自己白電的短板。海信如果這塊短板能補(bǔ)好，加上其在黑電領(lǐng)域因為“信芯”而獲取的競爭優(yōu)勢，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設(shè)當(dāng)時被收購對象不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補(bǔ)自己在美國市場的短板：從1999年在美國設(shè)廠至今6年左右，海爾始終徘徊在美國的中低端品牌市場，而代表美國市場主流的中高端市場卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。
當(dāng)然，理論是死的，而市場是活的！一個團(tuán)隊在不同的階段，它要補(bǔ)的短板是不一樣的。而一個團(tuán)隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鉆“補(bǔ)短板”的牛角尖了。但無論如何，“補(bǔ)短板”的木桶理論對團(tuán)隊建設(shè)有很大的借鑒作用。
團(tuán)隊協(xié)作與配合——團(tuán)隊建設(shè)的重點之二
那么，如何促進(jìn)團(tuán)隊的“緊密度”呢？首先，作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在工作過程中應(yīng)善于營造團(tuán)隊氛圍，提倡、鼓勵和強(qiáng)化每個人員的團(tuán)隊精神；教導(dǎo)成員關(guān)注團(tuán)隊目標(biāo)，努力去完成團(tuán)隊目標(biāo)，防止個人主義思想蔓延。
其次，團(tuán)隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應(yīng)該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，強(qiáng)化團(tuán)隊的向心力和控制力。充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有意識地強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，使團(tuán)隊成員自覺主動的團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，跟緊領(lǐng)導(dǎo)的步劃（這是“由內(nèi)而外”的主動跟隨）；缺乏向心力的團(tuán)隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團(tuán)隊；沒有向心力很難想象會有戰(zhàn)斗力！如下圖一所示：當(dāng)團(tuán)隊成員A沒有“向心”時，木桶的縫隙就出來了，水就會從箭頭所示方向滲出。但是，團(tuán)隊管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個成員都“向心”，但由于聯(lián)結(jié)得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整隊伍，規(guī)范各項流程與制度，強(qiáng)化考核與激勵，確保團(tuán)隊成員能緊密的結(jié)合在一起（這是“由外而內(nèi)”的控制力量）。
第四，建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持。比如：1）團(tuán)隊的分享機(jī)制。使不同成員積累的經(jīng)驗?zāi)艹蔀閳F(tuán)隊共同的財富，促進(jìn)團(tuán)隊成員的溝通交流。2）抱怨創(chuàng)新機(jī)制。每一個企業(yè)、每一個團(tuán)隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水的團(tuán)隊。但如果抱怨太多，不加以引導(dǎo)，那么波濤就會變成洪水猛獸！記住“抱怨是魔鬼，創(chuàng)新是天使”！通過建立抱怨創(chuàng)新機(jī)制，一方面解決抱怨，另一方面培養(yǎng)了團(tuán)隊的創(chuàng)新氛圍。3）內(nèi)部競爭機(jī)制。等。
打造優(yōu)秀平臺——團(tuán)隊建設(shè)的重點之三
沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”；沒有好的平臺，團(tuán)隊成員的才能就會被扼殺，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力將蕩然無存。
首先要為團(tuán)隊成員搭建能力發(fā)揮的舞臺——授權(quán)。既然是團(tuán)隊，不同的成員就應(yīng)該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者即使能力再強(qiáng)也不可能大包大攬。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一旦不懂得授權(quán)，一方面自己會力不從心，另一方面團(tuán)隊成員會因為無用武之地而選擇離去。中國的民營企業(yè)較多存在授權(quán)不到位的問題，這個原因是多方面的：有時是職業(yè)經(jīng)理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因為老板一手帶大企業(yè)，容不得經(jīng)理人在管理過程中犯的哪怕是小小的錯誤。要知道市場競爭如此激烈，誰敢保證每一次都能做到“劍鋒所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯錯誤，但“自己犯錯誤是可以原諒的，經(jīng)理人犯錯誤卻是不可饒恕的”。還有一個原因是恨鐵不成鋼、期望值太高，老板們希望每一筆投入都能產(chǎn)生“超級女生”般的市場效應(yīng)，一旦沒有達(dá)到理想狀態(tài)，就逐漸收回權(quán)柄。孰不知，做品牌很多時候是需要“潤物細(xì)無聲”般的滲透與培育，需要一磚一瓦的積累。
所以，授權(quán)也應(yīng)該要有好的機(jī)制！一是在授權(quán)的同時明確受權(quán)人的責(zé)、權(quán)、利，制定好權(quán)限范圍（最好能夠量化）。二是設(shè)定要達(dá)到的效果，這個目標(biāo)必須是雙方都能接受的，并經(jīng)受權(quán)人確認(rèn)，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯誤和客觀失誤。四是建立受權(quán)者---監(jiān)督人---監(jiān)督監(jiān)督人的監(jiān)管體系。
其次，建立讓團(tuán)隊成員施展才華的支持性系統(tǒng)。企業(yè)是一個系統(tǒng)，團(tuán)隊是一個系統(tǒng)，一個團(tuán)隊成員如果只有權(quán)力，但缺乏應(yīng)有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業(yè)的銷售部領(lǐng)命去攻打全國市場，賦予了他們應(yīng)有的權(quán)力，但要做好全國市場，必須要有市場部的信息支持、智力支持，財務(wù)部的及時核銷、及時撥款的支持，研發(fā)部的不間斷的新品支持，生產(chǎn)部的保質(zhì)保量的支持，物流部的及時到貨支持，以及高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)市場、點撥思路的支持。
歸納起來，團(tuán)隊建設(shè)的支持性系統(tǒng)至少包括三個方面：一是信息支持，這里包括市場信息和公司內(nèi)部的信息都必須及時、準(zhǔn)確的讓團(tuán)隊成員知會。隨著中國市場的國際化，競爭環(huán)境已是瞬息萬變，誰掌握的信息多，誰將掌握競爭的主動權(quán)。二是團(tuán)隊其他成員的支持。三是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的智力支持，即指導(dǎo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須能站在比成員更高的高度，對任務(wù)的執(zhí)行提供綱領(lǐng)、提供方向，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)團(tuán)隊成員解決問題。
第三，為團(tuán)隊成員提供個人發(fā)展的平臺。
一方面是為成員提供學(xué)習(xí)成長的空間。說到學(xué)習(xí)成長，很多人就會說那不是很簡單嗎？現(xiàn)在全國上下、大大小小的企業(yè)不是都在搞培訓(xùn)嗎？其實不然。其一是大部分企業(yè)的培訓(xùn)都是流于形式，不能為員工的業(yè)務(wù)成長和個人發(fā)展提供幫助。培訓(xùn)應(yīng)該著眼于實戰(zhàn)，為員工提供解決問題的方法與模式。其二是“學(xué)習(xí)的空間”不能狹隘地理解為培訓(xùn)，還有團(tuán)隊成員在跟隨領(lǐng)導(dǎo)的過程中自覺地學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然這要求領(lǐng)導(dǎo)本身要有東西可供學(xué)習(xí)。另外，還包括企業(yè)優(yōu)秀的機(jī)制、流程、方法、模式等對員工的熏陶過程。例如寶潔等優(yōu)秀企業(yè)的員工，就能從企業(yè)學(xué)習(xí)到很多知識和方法。也就是說一個人在優(yōu)秀的企業(yè)是吸收知識方法，而在普通的企業(yè)卻是輸出知識經(jīng)驗，這也驗證了為什么優(yōu)秀的團(tuán)隊能讓平凡者成功的道理。
另一方面是為成員提供上升的通道。近幾年，中國企業(yè)很流行為員工進(jìn)行生涯規(guī)劃，不管效果如何，但至少說明了一個道理：如果企業(yè)不能為優(yōu)秀員工鋪設(shè)上升的通道（上升不僅有行政級別的，也有技術(shù)級別的），那么這個企業(yè)將成為競爭對手的人才培訓(xùn)基地！
總之，團(tuán)隊的建設(shè)是一個大的系統(tǒng)工程，需要我們從大處著眼，細(xì)處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越。
