團隊建立的方法有五種：人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。

　　人際交往法強調團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團隊成員以誠實的方式交往。角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型。價值觀法強調團隊擁有價值觀念的重要性，所有成員都要應擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養(yǎng)共同的團隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導每個團隊成員的行為。社會認同法是通過有效的交流來提高團隊的凝聚力，通過展示團隊成就和職業(yè)化鼓勵成員為自己的團隊感到自豪。

　　如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經歷五個發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。

（一）組建期
　　在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎；二是在組織中有限的范圍內或在完成某些任務時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定。團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結束了。

　　在這個階段，主要應完成以下兩方面的工作：一方面是形成團隊的內部結構框架，另一方面是建立團隊與外界的初步聯(lián)系。

　　1．形成團隊的的內部結構框架
團隊的內部結構框架主要包括團隊的任務、目標、角色、規(guī)模、領導、規(guī)范等。在其形成過程中，下列問題是我們必須要明白的。

　�。�1）是否該組建這樣的團隊？
　　（2）團隊的任務是什么？
　�。�3）團隊中應包括什么樣的成員？
　　（4）成的角色分配如何？
　�。�5）團隊的規(guī)模要多大？
　�。�6）團隊生存需要什么樣的行為準則？

2．建立團隊與外界的初步聯(lián)系
　　主要包括：（1）建立起團隊與組織的聯(lián)系；（2）確立團隊的權限；（3）建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行為進行激勵與約束的制度體系；（4）建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調的關系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調等。

　　在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。

　　在人際關系的發(fā)展方面表現(xiàn)為，成員之間相互了解和相互了解和相互交往，彼此號現(xiàn)出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是"人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什么？有什么規(guī)矩？"

　　在行為方面則可能表現(xiàn)為：在完全了解情勢之前，不會輕易投入；承受著可能的對個人期望的模糊和不確定狀況；保持禮貌和矜持，至少一開始不表現(xiàn)出敵視態(tài)度等等。

（二）激蕩期
　　團隊經過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的還在，但對團隊加給他們的約束，仍然巴以抵制。而且，對于認為可以近年這個團隊，還存在爭執(zhí)，互不助手。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒�？咕�、較勁、嫉忍是常有的現(xiàn)象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這個階段之所以重要，是因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現(xiàn)在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了。

　　激蕩包括成員與成員之間、成員與環(huán)境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。

1．成員與成員之間的激蕩

　　團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什么工作行為、任務目標、工作指導等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。此時，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒及向領導者挑戰(zhàn)的情況。其結果是，一些人可能暫時回顧避，一些人準備退出。

2．成員與環(huán)境之間的激蕩

　　首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。如團隊成員在新的環(huán)境中可能對團隊采用的信息技術系統(tǒng)或新的制作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。

　　其次，成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內制定和實施的，相對于小范圍的團隊來說，未必有效，也就是說，針對性差。所以制定適應團隊發(fā)展的行為規(guī)范已近在眉睫。

　　再次，團隊成員與此同時組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好事的協(xié)調。

　　最后，團隊與社會制度及文化之間的關系也需要協(xié)調。
3．新舊觀念與行為之間的激蕩

　　團隊在激蕩期會產生新舊觀念、行為之間的激蕩。表1-2是傳統(tǒng)組織與團隊的一些主要區(qū)別。

　　由上表可知，在傳統(tǒng)組織中進行地隊建設將不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多阻力。如，成員可能會因為害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領導也可能會因為可能的權力變小而拒絕許諾棄嚴厲近年等。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。

（三）規(guī)范期
　　經過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。在這個階段中，團隊內部成員之間開始形成親密的關系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、關心和友愛，并再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關系也逐漸地理順。

　　在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據(jù)上風，并逐漸為團隊成員普遍接受�？傊�，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行為規(guī)范得到確立并為大家所新人。

　　在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。給團隊成員新的挑戰(zhàn)顯示出彼此之間的信任。

　　當團隊結構穩(wěn)定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結束了。

（四）執(zhí)行期
　　"養(yǎng)兵千日，用兵一時"。在這個階段，團隊結構已經開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，人們已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學習性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執(zhí)行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能量。

（五）休整期

　　在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：

　　1．團隊解散。為完成某項特定任務而組建的團隊，佯隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力許諾到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。

　　2．團隊休整。對于另外一些團隊，如大公司的執(zhí)行委員會在完成階段性工作任務（如一年為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

　　3．團隊整頓。對于表現(xiàn)差強人意的團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內容就是優(yōu)化團隊規(guī)范。在這里，皮爾尼克提出的"規(guī)范分析法"很是值得我們借鑒。
首先，明確團隊已經形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導、個別負責任而非聯(lián)合責任、彼此攻擊而非互相支持等。

　　其次，制定規(guī)范剖面圖得出規(guī)范差距曲線。

　　再次，聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招收新員工等。

　　最后，對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作必要的調整。