陶瓷業(yè)發(fā)展新趨勢：交叉貼牌 專業(yè)分工 訪廣東天弼陶瓷有限公司董事長劉凌空
人物簡介：劉凌空，男，廣東興寧人，廣東天弼陶瓷有限公司董事長。
早年曾任某陶瓷廠車間主任，因才干出眾，不久升為廠長，又因經(jīng)營得法，企業(yè)產(chǎn)值從4000萬元猛增到3億多元，成為當時南海西樵最大型、稅利最高的企業(yè)。當該廠轉為股份非公有制企業(yè)后，劉凌空再次凸顯出其卓越的管理才干，僅5年時間便創(chuàng)立和打造了中國陶瓷名牌產(chǎn)品———蒙娜麗莎，年銷售額增至6億元，劉凌空因此提升為公司總裁。2003年底，在清遠源潭購地380畝，投資1.5億元創(chuàng)立廣東天弼陶瓷有限公司，是清遠市重要的拋光磚生產(chǎn)企業(yè)之一。
“企業(yè)的生產(chǎn)組織形式在變，貼牌、交叉貼牌是協(xié)同作戰(zhàn)。”
問：天弼目前是一個怎樣的運作情況？
劉凌空：天弼陶瓷創(chuàng)立于2003年年底，2004年8月6日第一條生產(chǎn)線投產(chǎn)，現(xiàn)有5條生產(chǎn)線。今年開始推出自有品牌：“天弼”。天弼早期以貼牌為主，主要給國內(nèi)外知名品牌貼牌，發(fā)展速度很快，平均每年增加一條生產(chǎn)線，今年預計產(chǎn)量1千萬平方米。天弼要發(fā)展擴大需要很多資源的支持，現(xiàn)在做到規(guī)�；a(chǎn)，并專注做生產(chǎn)這一塊。清遠幾個廠幾乎完全賣磚坯，天弼則是燒成、拋光、包裝一條龍完成。
問：百安居為什么要自己直接貼牌？既然要貼牌，為什么量又那么少？難道是為了解生產(chǎn)成本？百安居的發(fā)展主要靠資本推動，沒有強大的資本，不可能幾年時間內(nèi)開那么多的店。
劉凌空：百安居早在2003年就想發(fā)展自有品牌，在天弼貼牌生產(chǎn)“經(jīng)濟磚”、“超惠”、“超值”（英文名“value”），包裝上打著“廣東天弼陶瓷有限公司榮譽出品”。百安居的經(jīng)濟磚量太少，發(fā)展不起來，主要以滲花磚為主，最高峰才1千萬左右。說到百安居的運作，紅星美凱龍有后來居上之勢，現(xiàn)在每個店有7-8萬平方米，全國有60多家，而百安居也是60多家，但每個店只有2-3萬平方米。居然之家雖然發(fā)展速度很快，但主要局限在北京。百安居這幾年跟供貨商的關系不太穩(wěn)定，而且內(nèi)部人員變動太大，業(yè)務的連續(xù)性很受影響。
問：天弼為什么在一開始選擇做貼牌，而沒有選擇做自己的品牌？
劉凌空：這與當時創(chuàng)立蒙娜麗莎不一樣。蒙娜麗莎本身有營銷網(wǎng)絡在里面，現(xiàn)在要建難度大得多。另一方面現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)組織形式在變，越來越多企業(yè)做oem，客戶只要質(zhì)量、花色、價格能滿足他們就行，不在乎生產(chǎn)在何處。但我們一開始也是想做品牌的。但做品牌需要實力，需要很多資源的支持，需要支付龐大的營銷費用。而且以我們5條生產(chǎn)線的實力做品牌，將來是沒法與大品牌競爭的。當他們產(chǎn)值達20-30億的時候，你還是只有4-5個億的規(guī)模，你拿什么和別人拼？自有品牌的發(fā)展我們會首先從工程入手，以節(jié)省費用，讓資源更集中。我們的自有品牌重點在工程，穿插進去生產(chǎn)，只要是工程的磚基本滿足。
問：企業(yè)的生產(chǎn)組織形式正在改變，那么貼牌生產(chǎn)就是一種典型的輕資產(chǎn)的經(jīng)營模式。做貼牌的附加值是否低些？
劉凌空：附加值是一樣的，比如將售價提高10個點，如同10元提高到11元，這部分錢還是投到營銷費用上去了。我們現(xiàn)在是以貼牌為主，自有品牌為輔，兩條腿走路。今后的生產(chǎn)壓力在于我給你貼牌要按你的經(jīng)營理念去做，達到你的要求才能做。
“按中國現(xiàn)有制度，要盡量減少固定資產(chǎn)的投入。”
問：佛山有一家品牌企業(yè)這些年產(chǎn)能一直緊張，內(nèi)部意見一種認為要買地、蓋廠房以解決產(chǎn)能問題另一種觀點則認為可利用其他企業(yè)的閑置產(chǎn)能，因為建廠有時間成本，走上正軌最快也要2-3年，這樣作為上市公司，財務報表會難看�？梢娊M織生產(chǎn)不易，兩方面的領導層在觀念上要協(xié)調(diào)有個磨合期。
劉凌空：按中國現(xiàn)有制度，要盡量減少固定資產(chǎn)的投入。因為一旦投入固定資產(chǎn)，問題很多：要買土地（土地款不給完不給動工）銀行貸款難用工制度、合同法，給企業(yè)帶來負擔環(huán)保、節(jié)能減排壓力。在當前形勢下，為解決產(chǎn)能是貼牌好還是自建好，答案不言自明。而且現(xiàn)在整個市場是供大于求，盈利空間相差不大，大企業(yè)成本未必越薄，負擔卻重很多。陶瓷行業(yè)應多借鑒一下耐克等國際知名品牌的成功案例。
問：陶瓷企業(yè)的一個特點是企業(yè)要管的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從原料采購和加工到生產(chǎn)，再到銷售各個環(huán)節(jié)都抓，精力、資源不能集中投入一點。專業(yè)才能做得更好，事實證明越成熟的產(chǎn)業(yè)其分工越細，集中資源、精力專注做某一塊也是趨勢。
劉凌空：我個人認為當前存在兩種品牌：一是企業(yè)品牌（如東鵬、馬可波羅等），二是市場品牌（質(zhì)量平平但以價格取勝）。土地問題是目前制約企業(yè)發(fā)展的根本所在。土地價值在不斷提高，完全可利用別人的生產(chǎn)能力來發(fā)展。目前這個行業(yè)要慎重考慮適不適合拼命買地，因為做企業(yè)不能僅寄望于土地升值賺錢。其實整個行業(yè)交叉貼牌的很多，不給國內(nèi)品牌貼就給國外貼。最后會走向交叉貼牌，專注分工。
問：但陶瓷企業(yè)還是四處圈地，去年以來江西等地招商引資成功，其一個重要原因在于地價便宜，加上好的融資政策。
劉凌空：這筆錢能否真正拿得到是個問題。政府領導承諾的東西，職能部門能否配合？恐怕兌現(xiàn)不了這么多。
問：現(xiàn)在一些新興的產(chǎn)區(qū)規(guī)劃是很大，但推進的速度還是很慢。
劉凌空：在江西發(fā)展遇到的問題會比清遠多得多。清遠有四五年的操作，佛山也有許多經(jīng)驗可供吸收借鑒。其實佛山陶企從環(huán)保角度認真抓還是有得做。如果把生產(chǎn)全部往外推，總部經(jīng)濟不會長久，因為沒有根基。將來清遠等其他地方也可以搞總部經(jīng)濟，也可以建市場。
陶城報：現(xiàn)在清遠在產(chǎn)業(yè)政策方面是否有所調(diào)整？
劉凌空：清遠地方政府出臺的4號文，針對整個招商引資提出很多優(yōu)惠政策，很多費用減免，但該文件在2007年12月31號到期，政府正在制定新政策，估計環(huán)保、節(jié)能減排也要提上日程。目前源潭有12-13家陶企，大廠才要，小廠不讓進。
“臺資企業(yè)沒法打價格戰(zhàn)，市場肯定要萎縮。”
問：現(xiàn)在一般認為華東臺資企業(yè)很多正在退出市場，這是不是跟他們經(jīng)營模式有關？
劉凌空：臺灣很多企業(yè)在改變自己生產(chǎn)的局面。貼牌這條路，大部分臺資企業(yè)都在走，所以他們很少出去圈地、大舉擴張，造成在衰退的誤解。生產(chǎn)組織形式改變是一方面，另一方面臺灣企業(yè)沒法打價格戰(zhàn)。他們采取的分公司制費用太過龐大，投入高，研發(fā)費用高，品質(zhì)要求也高。但沒法打價格戰(zhàn)，市場肯定是要萎縮的�，F(xiàn)在他們只能更多走歐洲出口這條路，高附加值產(chǎn)品要走美國、歐洲市場。
問：華東臺資企業(yè)整個價值鏈都是自己在做，可以說是“負重前行”，所以這些年發(fā)展速度一般，而廣東企業(yè)采取營銷代理制，擴張速度很快。與廣東企業(yè)經(jīng)銷商代理制相比，華東臺資企業(yè)的分公司制是重資產(chǎn)的經(jīng)營模式。
劉凌空：廣東企業(yè)的營銷代理制也碰到很多問題，需要不斷完善。其實經(jīng)銷商做大不是好事。生產(chǎn)企業(yè)沒法團結起來，但經(jīng)銷商可以。陶瓷企業(yè)能做得像科勒的沒有，科勒經(jīng)銷商要每月做計劃，不做計劃不給貨，第一個月不完成給黃牌，第二個月還不完成給紅牌，第三個月再不完成就終止合作。強勢品牌就是這樣，但試問能做到的有幾個？
經(jīng)銷商的多品牌經(jīng)營也是要命的，一個工程過來全送樣板，無論推哪個都賺錢，不專一對企業(yè)肯定不利。大客戶可以拉動企業(yè)的產(chǎn)能平衡，但真正創(chuàng)造效益的是中小客戶。最好是做工程，沒有后續(xù)手尾，但這也意味著沒有永遠的客戶。
問：市場的精裝房會越來越多，零售則在漸漸減少。這種工程客戶正與你的理念暗合。
劉凌空：我其實還不想跟房地產(chǎn)工程商打交道，他們需求太慢，要等他陸續(xù)提貨，起碼半年至8個月才能完成。我們主要走政府、公共、醫(yī)用、教育工程，運作速度快，要貨、供貨很快，不占用資金、庫存。比如河北一個工程，從看貨到供貨到回款只用了10天時間。我們在河北的工程最多，有一個學校這兩年每年都要了7-8萬平方米磚。
“我的最終目標是產(chǎn)銷平衡，不管是自有品牌還是oem。”
問：為什么起“天弼”這個名字？
劉凌空：弼，輔也，天弼就是“天助我也”之意。
問：這是一個非常中國化的名字�；剡^頭看當年的“蒙娜麗莎”這個名字，可謂洋風正勁時的產(chǎn)物。在企業(yè)的品牌意識普遍薄弱的時候。蒙娜麗莎為什么投放這么多資源來做品牌？
劉凌空：一方面是市場所趨，另一方面也是機緣巧合。當時與佛山大學教授，現(xiàn)在是佛山市的經(jīng)濟顧問、佛山經(jīng)濟學院的副院長楊望成聊起市場形勢，之后給經(jīng)銷商在高明培訓三天。加之自己一年也跑好幾次市場，對地攤式銷售的低端形象不滿。后來到北京，就想著“怎樣把北京生意做大”，就想不如超前一把，做個大展廳推一下。結果很成功。從北京大展廳引起的轟動，影響力之大，超乎想象，于是對行業(yè)反思：為什么大店效果比做電視廣告效果還大？直到現(xiàn)在，大展廳的模式還在走�？偨Y起來，蒙娜麗莎在當時能推起來有三個因素：北京東三環(huán)的廣告800平方的大展廳剛申奧成功時與人民日報舉行研討會，談奧運對經(jīng)濟建設等影響，當時副委員長吳階平講了話，自然第二天就上了《人民日報》的頭條。
問：為什么天弼沒有高舉高打快速樹立品牌形象，而是選擇穩(wěn)健、謹慎的方式？
劉凌空：這是根據(jù)自己的產(chǎn)能決定的，通過oem積累資本，在此基礎上再推出自己的品牌，所以“天弼”這個牌子今年才推出來。現(xiàn)在推品牌風險大、難度大、成本大。我的最終目標是產(chǎn)銷平衡，不管是自有品牌還是oem。目前市場供大于求，應朝高附加值發(fā)展，而不應走量，這就又回到品牌的問題，但投入固定資產(chǎn)會增加成本。
問：所以盡量去整合行業(yè)資源，輕資產(chǎn)運營。很多企業(yè)看起來很大，但凈資產(chǎn)未必很多，上市公司更是如此。
劉凌空：是的。而且我認為沒有強大的實力就不要輕易談上市，若不成功負面影響很大，負擔也很大。恒大地產(chǎn)就沒在香港上市成功。
問：說到房地產(chǎn)，可能會有個幾年的調(diào)整期，估計起碼2-3年，這對陶瓷行業(yè)會造成哪些影響？
劉凌空：這個形勢會令新興陶瓷生產(chǎn)基地的發(fā)展速度放慢�？梢灶A見江西的發(fā)展迅度會很慢，對金融貸款也會有影響。另一方面，江西的氣候土質(zhì)等適合生產(chǎn)瓷片、仿古磚，但并不是生產(chǎn)拋光磚的好地方，只適合生產(chǎn)中低檔拋光磚。相較而言，清遠生產(chǎn)拋光磚的條件較好。
問：中國改革開放三十年來，各行各業(yè)都發(fā)生了翻天覆地的變化，也總結出了許多寶貴經(jīng)驗，您認為陶瓷行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗有哪些？未來形勢又如何？
劉凌空：結合當前的宏觀政策來看，近期不適宜盲目擴張，因為整個產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品都相對過剩，產(chǎn)銷不平衡。加上奧運之后我國的經(jīng)濟形勢不明朗，所以陶瓷企業(yè)在這個時候更應該專注于修煉內(nèi)功，尤其是加強內(nèi)部管理。
觀察
oem（貼牌）、交叉貼牌等協(xié)同作戰(zhàn)方式已被越來越多陶瓷企業(yè)所接受并踐行，這是劉凌空向我們傳達的一個重要信息，它表明陶業(yè)的生產(chǎn)組織形式正悄然改變……oem最早流行于歐美等發(fā)達國家，它是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種游戲規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值，也是社會化大生產(chǎn)、大協(xié)作的必然結果。
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的進一步加快，oem需求商有可能在更大范圍內(nèi)挑選oem供應商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區(qū)轉移。
“整個行業(yè)交叉貼牌的很多，不給國內(nèi)品牌貼就給國外貼。最后行業(yè)會走向交叉貼牌，專注分工。”劉凌空精辟總結道。而貼牌要做好最大的挑戰(zhàn)是雙方的理念、文化差別。在生產(chǎn)組織上協(xié)同、溝通需要成本。一個企業(yè)要發(fā)展,一定要打造自己的盈利模式和核心競爭力,至于開始是為別人加工還是怎樣都不重要,重要的是在加工的過程中開始形成自己的東西,以謀求以后的持續(xù)發(fā)展。
