那是2002年，我去接管一個銷售團隊。業(yè)績最好的業(yè)務員叫樊珠亭，同事們都叫她“煩豬格格”，用現(xiàn)在的話來說，李云龍式的兩頭冒尖人物：業(yè)績冒尖，違反制度冒尖。

    公司總部正是因為需要規(guī)范化管理，才空降我過去的。怎么辦？理論上的辦法是：有利（不能影響業(yè)績），有理（服眾），有節(jié)（減輕規(guī)范化過程中的團隊震蕩）。

    新官上任第一把火：大力促銷。取得業(yè)績支持后，基本上得到了大家的認同。有了認同，第二把火-----規(guī)范的正激勵，就大張旗鼓地燒起來。遵守制度有獎：獎省內(nèi)兩日游。

    現(xiàn)在說出來感覺當時真窩囊，遵守制度是對員工的基本要求，不敢提也罷，居然還要拿錢去買他們的規(guī)范。其實當時只有一個念頭：業(yè)績不能下滑，大家的收入不能下滑，否則，所有的改良都將導致團隊動蕩。甚至崩盤。同時我告訴大家：第三把火是規(guī)范的負激勵，不要逼我出招。

    整個過程中，樊珠亭還是我行我素，其實她人本質不壞，就是任性慣了。我也想她按公司要求好好干，但是她對團隊的破壞姓越來越大。先是請她吃飯談，再是利用工作閑暇跟她談，再到會議上不點名批評，講珍惜眼前利益，講跟公司一起發(fā)展的前程，都是無用功。

    旅游回來，我自“倚天”抽寶劍----按公司制度進行考核，并且結合部門實際制定了考核細則。對違反者，毫不客氣。樊珠亭罰款幾次后，跟我的矛盾公開化了。有一次居然在會上公然抵制處罰。

    為了業(yè)績，我忍了。我在等火山爆發(fā)的那一天。終于，珠亭為拿到公司總部的季度業(yè)績獎，違規(guī)促銷，破壞市場，激發(fā)了眾怒。當時我也不太冷靜，立刻宣布：調她去其他城市（潛臺詞就是炒掉）。

    珠亭也知道自己錯了，主動找我承認錯誤，跟她玩得好的一個女業(yè)務員也來求情。當時，我只想到讓團隊規(guī)范的公司任務，忽略了對員工的責任。結果還是維持原判。

    珠亭是哭著走的，因為她失去了一份收入不菲的工作。以后再也沒有她的音訊。

    她的業(yè)績就是對公司的貢獻。為什么這樣對待功臣？自私嗎？是自己的境界不夠。

    5年過來了，我很想說：對不起，珠亭。