同樣是師出被譽(yù)為商業(yè)西點(diǎn)的GE，為什么他們卻成敗各異？
導(dǎo)語(yǔ)：《財(cái)富》雜志拿34位出身GE的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導(dǎo)人與34家標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)指數(shù)成分股公司的領(lǐng)導(dǎo)人做了一個(gè)比較。它發(fā)現(xiàn)，有17位出自GE的領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)超過(guò)了對(duì)手，而另外17位則遜色于對(duì)手
或許GE真的應(yīng)該引以為豪。它培養(yǎng)出來(lái)的經(jīng)理人不僅身價(jià)高，連遣散費(fèi)都相當(dāng)傲人。1月3日，美國(guó)最大的家居用品公司——家得寶公司宣布，58歲的納德利已于前一天辭去該公司董事長(zhǎng)、CEO及總裁之職，為此公司將付給他價(jià)值2.1億美元的遣散費(fèi)(1.9億美元股票外加2000萬(wàn)美元現(xiàn)金)。
納德利與GE公司CEO伊梅爾特及波音CEO麥納尼當(dāng)年曾被視為接替杰克·韋爾奇的三劍客。任家得寶CEO6年時(shí)間，該公司股價(jià)下跌了近8%，不少市場(chǎng)份額被對(duì)手盧氏(Lowes)橫刀奪去，而傳奇色彩日漸黯淡的納德利依然享受著令人羨慕的高額薪酬。
納德利與惠普公司前CEO菲奧莉娜有某些相似之處：在熱烈的掌聲中開(kāi)始對(duì)一家著名大公司進(jìn)行改造，之后在股東的噓聲中謝幕。細(xì)究起來(lái)，這些都不過(guò)是管理者橘生淮北的悲劇。
納德利之前的家得寶公司由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)。其公司文化被人稱(chēng)為“牛仔文化”，自由和分權(quán)是其最大特色。像兩位創(chuàng)始人一樣，員工們崇尚這樣一種思想：把事情做好，但不一定要遵守傳統(tǒng)的公司規(guī)則。實(shí)際上，在某些方面，兩位創(chuàng)始人甚至還“推波助瀾”——他們鼓勵(lì)店面經(jīng)理獨(dú)立做出決定。據(jù)家得寶老員工說(shuō)，以前有過(guò)一個(gè)極端的例子：?jiǎn)T工收到總部的備忘錄時(shí)，他們完全可以把它撕掉，總部的語(yǔ)音郵件也很快就會(huì)被人遺忘。正是這樣一種文化使許多人把在家得寶工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，家得寶讓他們充滿(mǎn)激情。
在GE大學(xué)堂里出來(lái)的納德利決定改變這一切。他要為家得寶龐大的隊(duì)伍注入紀(jì)律。他曾說(shuō)：“如果我能將家得寶的激情與通用電氣的紀(jì)律和流程融為一體，我們的公司就會(huì)完美無(wú)瑕。”
正是基于這種理想，納德利剛到家得寶就大刀闊斧地進(jìn)行了人事改革。上任不到2年，公司高層經(jīng)理幾乎全部被更換，店面經(jīng)理也頻頻換人。一名高級(jí)經(jīng)理如是說(shuō)：“我們就像換內(nèi)衣一樣頻繁地更換店面經(jīng)理。”
為了紀(jì)律，納德利招來(lái)了上萬(wàn)名退役軍人，因?yàn)樗嘈胚@些退役軍人的紀(jì)律和領(lǐng)導(dǎo)力能促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的提升。他還明確規(guī)定，員工或店面經(jīng)理在收到總部的語(yǔ)音郵件時(shí)必須迅速回復(fù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不守規(guī)矩的做法一去不復(fù)返，標(biāo)準(zhǔn)化成為公司鐵的紀(jì)律。當(dāng)然，他也不忘在家得寶推行令許多員工望而生畏的六西格瑪——這是他從GE獲得的“制勝法寶”。
然而，納德利最終還是未捷先“死”了。當(dāng)然，他并不是第一個(gè)乘興而來(lái)敗興而歸的前GE經(jīng)理。1999年，約翰·布里斯通離開(kāi)GE，出任SPX公司的CEO。上任后，他采取強(qiáng)力措施削減成本，股東們對(duì)此也非常認(rèn)同。然而，SPX公司的營(yíng)業(yè)收入?yún)s依然毫無(wú)起色。2004年，就在該公司公布季度財(cái)務(wù)報(bào)告前，布里斯通拋售了SPX的股票。此舉備受爭(zhēng)議。最終，布里斯通不得不掛冠而去。
2000年，GE資本公司總裁加里·溫特在投資者的熱切期望之中走馬上任康塞科公司(Conseco)的CEO。經(jīng)過(guò)2年的努力后，康塞科仍無(wú)法擺脫困境。就在他離開(kāi)后不久，康塞科公司申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。
2001年，勞倫斯·約翰斯頓從GE空降艾伯森(Albertson)零售公司。為了削減成本，他關(guān)閉了許多商店并裁員，但艾伯森還是敵不過(guò)沃爾瑪。隨著銷(xiāo)售收入和股價(jià)的進(jìn)一步下跌，該公司最終被賣(mài)掉。
GE是1896年道·瓊斯成分股中惟一一家生存下來(lái)的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中寫(xiě)道：“100 多年來(lái)，GE公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人。”在韋爾奇時(shí)代，GE對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人及更廣范圍的人才的培養(yǎng)更是受到了前所未有的重視。韋爾奇表示，他篤信優(yōu)秀人才成就偉大公司。擔(dān)任CEO期間，韋爾奇更多的時(shí)間是與人力資源部高管而不是與首席財(cái)務(wù)官在一起。韋爾奇任內(nèi)采取的一系列人才培養(yǎng)措施如通過(guò)崗位輪換制鍛煉人才、向經(jīng)理們傳授六西格瑪?shù)壬a(chǎn)和質(zhì)量控制工具、在公司的管理學(xué)校中對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)等都非常行之有效而且為人所稱(chēng)道。
GE培養(yǎng)了眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。有人甚至將它譽(yù)為商業(yè)界的“西點(diǎn)軍校”。不少企業(yè)在物色新領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，首先會(huì)想到GE。但是，像納德利等人一樣，并非所有師出GE的經(jīng)理人都能無(wú)往而不勝。《財(cái)富》雜志拿34位出身GE的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導(dǎo)人與34家標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)指數(shù)成分股公司的領(lǐng)導(dǎo)人做了一個(gè)比較。它發(fā)現(xiàn)，有17位出自GE的領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)超過(guò)了對(duì)手，而另外17位則遜色于對(duì)手。
納德利的離去再次提出一個(gè)問(wèn)題：GE培養(yǎng)的人才是否真值得其他公司追捧？回答這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該一分為二。實(shí)際上，成功者也不少，如《執(zhí)行》一書(shū)作者、前霍尼韋爾公司CEO博西迪等人在離開(kāi)GE后都取得了令人矚目的成績(jī)。
那么，為什么會(huì)出現(xiàn)成敗不一的情況呢？GE公司CEO伊梅爾特的話(huà)道出了個(gè)中的原因。他說(shuō)，“我們的整套體制就是教育員工適應(yīng)GE的體系”。GE公司人力資源部負(fù)責(zé)人比爾·科納蒂也指出，在應(yīng)用GE的管理手段和方法時(shí)，除非員工能接受，否則此類(lèi)手段和方式就不可能發(fā)揮作用。
美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授努爾·蒂奇認(rèn)為，在人才培養(yǎng)方面GE仍是世界上最好的，但這并不意味著每個(gè)從這里出去的經(jīng)理人都能成功。如果這些經(jīng)理人的新東家與GE有類(lèi)似之處，比如都是在行業(yè)內(nèi)占統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)，或者需要加強(qiáng)生產(chǎn)和研發(fā)紀(jì)律，或是需要通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)等，那么他們成功的概率就要大一些。反之，如果他們領(lǐng)導(dǎo)的新公司與GE有很大區(qū)別(如家得寶)，而他們又食GE而不化，那么十有八九他們就會(huì)遭遇滑鐵盧。
哈佛商學(xué)院助理教授波利斯·格羅伊斯博格不久前對(duì)20位現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)其他公司的前GE明星經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查研究。在他看來(lái)，GE培養(yǎng)的經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)皆有。他說(shuō)：“GE經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)、體制和戰(zhàn)略調(diào)整方面很擅長(zhǎng)，但在理解文化等軟因素方面他們往往做得不夠。”
許多管理專(zhuān)家分析認(rèn)為，許多成功的GE經(jīng)理所具有的特點(diǎn)——指揮和控制式的管理風(fēng)格——可能正是納德利兵敗家得寶的重要原因。納德利將家得寶的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)到商業(yè)市場(chǎng)，采用了各種各樣的生產(chǎn)率工具，對(duì)家得寶進(jìn)行GE式改造。他關(guān)閉了部分商店，像GE那樣實(shí)行崗位輪換，結(jié)果許多銷(xiāo)售員不斷遇到新上司，磨合不好的矛盾就不斷出現(xiàn)。他還實(shí)行了正式的存貨控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。然而，納德利沒(méi)有意識(shí)到，在面對(duì)變化時(shí)，家得寶銷(xiāo)售員所做出的反應(yīng)和GE的白領(lǐng)經(jīng)理是不一樣的，因此需要采取不同的激勵(lì)手段使他們樂(lè)于接受變革。
由于納德利的許多改革措施針對(duì)的是不太可能升遷到更高級(jí)別的銷(xiāo)售員，其執(zhí)行效果大打折扣。哈佛商學(xué)院一名講師認(rèn)為，納德利采取的GE式指揮和控制式方法在GE之外是行不通的。在零售行業(yè)，GE的方法更難見(jiàn)效。
在GE之外獲得成功的前GE經(jīng)理人有一個(gè)共同點(diǎn)：他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司是制造企業(yè)，而且需要削減成本、加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)等，而這些正是GE所擅長(zhǎng)的。同為三劍客之一的3M公司前CEO(現(xiàn)任波音公司CEO)麥納尼就是其中一個(gè)。
在許多方面，3M與通用電氣有相似之處。二者都是龐大的工業(yè)集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)行業(yè)，包括迅速增長(zhǎng)的行業(yè)，也有所謂的夕陽(yáng)行業(yè)；二者也都同樣強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和質(zhì)量。但是，麥納尼很快就發(fā)現(xiàn)，在通用電氣習(xí)以為常的，在3M卻幾乎聞所未聞：開(kāi)會(huì)時(shí)，他是惟一沒(méi)有扎領(lǐng)帶的；他的直言不諱和刨根問(wèn)底的提問(wèn)、很快的語(yǔ)速以及做決策前堅(jiān)持要看許多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的做法也讓許多3M公司經(jīng)理感到震驚甚至不解。最終，麥納尼還是成功地改變了3M。他的秘訣在于“尊重原有的企業(yè)文化，不要試圖鏟除它”。這種做法與納德利和菲奧莉娜是截然相反的。
顯然，GE的劍固然重要，但更重要的是劍客的劍法。
