年度銷售目標(biāo)制定是年終最令銷售總監(jiān)頭疼的事之一。年度銷售目標(biāo)不是兒戲，關(guān)系公司長(zhǎng)期發(fā)展，制定時(shí)一般都小心翼翼。目標(biāo)高了，下屬完不成，影響積極性，甚至?xí)旆�；目�?biāo)低了，老板不滿意，也顯得自己工作沒有魄力。
民企實(shí)戰(zhàn)專家——合效策劃在咨詢中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)制定年度銷售目標(biāo)時(shí)經(jīng)常會(huì)犯三方面錯(cuò)誤：
錯(cuò)誤一：銷量是唯一的銷售目標(biāo)。銷量和利潤(rùn)是企業(yè)的最終銷售目標(biāo)，但銷量不是唯一的銷售目標(biāo)。過分追求銷量往往會(huì)造成“市場(chǎng)自殺”。無論是銷售人員還是代理商，為了實(shí)現(xiàn)公司的銷量目標(biāo)，而往往會(huì)殺雞取卵。表面上業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速，但許多違規(guī)降價(jià)、賠本促銷、串貨等推廣手段往往導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短。此外，由于企業(yè)只是追求銷量，銷售人員和代理商會(huì)聯(lián)手積極銷售低端暢銷產(chǎn)品，不但降低了公司利潤(rùn)，而且往往直接成為“新品殺手”。健全的銷售目標(biāo)除了銷量和利潤(rùn)外，還需要一些輔助參數(shù)，比如品牌評(píng)估、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況，確定各考核因素的系數(shù)，進(jìn)行綜合考核。
錯(cuò)誤二：制定目標(biāo)年年刮浮夸風(fēng)。許多企業(yè)制定年度目標(biāo)時(shí)很簡(jiǎn)單，在去年銷售完成情況下，機(jī)械增加50%或者80%任務(wù)，而對(duì)實(shí)際完成能力自估過高。制定銷售目標(biāo)，好比給銷售人員和代理商頭上掛甜餅，要讓他們跳起來后能夠得到。否則，他們會(huì)徹底放棄努力。員工認(rèn)為年底獎(jiǎng)金肯定沒戲，就會(huì)由失望轉(zhuǎn)向跳槽。代理商會(huì)對(duì)企業(yè)非理性管理而感到不滿，因?yàn)槔骊P(guān)系也可能放棄多年合作。2006年12月份，山東某著名白酒企業(yè)推出高檔產(chǎn)品，按照所謂地區(qū)消費(fèi)水平，強(qiáng)行給各代理商攤派任務(wù)。代理商認(rèn)為該品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)是低檔品牌，200元左右零售價(jià)的白酒，推廣速度慢，數(shù)量也不會(huì)太大。但該企業(yè)威脅代理商，如果你完不成高檔新品任務(wù)，就會(huì)取消代理商所有產(chǎn)品的代理權(quán)。最終結(jié)果，許多代理商聽從企業(yè)安排合約照簽，但開始暗渡陳倉(cāng)與新廠家開始合作。
錯(cuò)誤三：目標(biāo)決策成了老板的一言堂。許多銷售目標(biāo)失真，都與老板的一言堂有關(guān)。民營(yíng)企業(yè)老板如果不是總經(jīng)理，對(duì)銷售實(shí)際狀況一般并不熟悉，但他是最終決策者。許多老板一意孤行，憑知覺定目標(biāo)，這是許多企業(yè)目標(biāo)失真的最主要原因。許多企業(yè)銷售管理高層，每到年底花費(fèi)心思去揣摩老板對(duì)銷售目標(biāo)的期望值。許多高管深知，老板不管任務(wù)多高都按比例上調(diào)的習(xí)慣，因此在上報(bào)任務(wù)時(shí)故意下調(diào)數(shù)據(jù)，給老板保留上漲空間。筆者的許多營(yíng)銷總監(jiān)朋友，經(jīng)常向我訴苦，“再科學(xué)的目標(biāo)，也架不住老板一枝筆的信手改動(dòng)。”
不同的市場(chǎng)階段，銷售目標(biāo)制定方法都不盡相同。下面筆者就成熟市場(chǎng)，講一下年度銷售目標(biāo)的制定方法和步驟。
首先，評(píng)估所處市場(chǎng)環(huán)境。根據(jù)行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身產(chǎn)品的市場(chǎng)處境進(jìn)行綜合評(píng)估，是制定明年目標(biāo)的基礎(chǔ)。首先，要看行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，比如保健酒每年30%的速度遞增，而白酒處于略有下滑的趨勢(shì)。其次，要看直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今明兩年的推廣方案、廣告力度、新品開發(fā)等營(yíng)銷推廣方式及力度。再次要看自身品牌的市場(chǎng)狀況，比如，是處在成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期？去年市場(chǎng)投入的力度及效果怎樣？市場(chǎng)占有率多大？還有多大上升空間？去年的銷售瓶頸有沒有能力打破？
其次，參考往年銷售數(shù)據(jù)。往年銷售數(shù)據(jù)是年度決策的重要因素之一。盡量多參考幾年的銷售數(shù)據(jù)，而不能單看最近一年的銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是參考依據(jù)，不是直接定目標(biāo)的的基數(shù)。參考數(shù)據(jù)的目的是結(jié)合所處市場(chǎng)環(huán)境，找出數(shù)據(jù)的發(fā)展走勢(shì)。走勢(shì)并非簡(jiǎn)單的直線，是與所處環(huán)境緊密相連的。
第三，做好基層人員調(diào)研�？偛咳藛T制定年度目標(biāo)前，要選擇幾個(gè)有代表性的市場(chǎng)， 進(jìn)行蹲點(diǎn)調(diào)研。調(diào)研市場(chǎng)的選擇要綜合考慮區(qū)域分布、市場(chǎng)成熟程度、市場(chǎng)容量、人員能力等因素，不能只調(diào)研好市場(chǎng)，也不能只調(diào)研孬市場(chǎng)。調(diào)研的方式除了與分公司人員和代理商訪談外，要敢于走到終端最低層，與零售商和消費(fèi)者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調(diào)研數(shù)據(jù)，是預(yù)測(cè)明年銷售狀況的基礎(chǔ)。否則，很容易被分公司銷售人員的哭窮或自吹等表面現(xiàn)象所迷惑。
第四，分解年度銷售目標(biāo)。一般在制定總體目標(biāo)前時(shí)，都讓分公司上報(bào)明年的計(jì)劃�？偛吭诮Y(jié)合分公司計(jì)劃基礎(chǔ)上確定總體銷售目標(biāo)后，需要對(duì)年度銷售目標(biāo)進(jìn)行分解。一般按照分公司、月度、產(chǎn)品等因素進(jìn)行分解，分解時(shí)不能搞一刀切，要根據(jù)各自實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。分解過程也是一個(gè)總后修訂總目標(biāo)的過程，有時(shí)會(huì)反過來根據(jù)分解后目標(biāo)的可行性進(jìn)行總目標(biāo)修改。
第五，配套整體實(shí)施方案。沒有整體推廣方案做保障的年度銷售目標(biāo)只能是畫餅充饑。只有具體的廣告計(jì)劃、促銷計(jì)劃、新品開發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷政策、管理制度等具體實(shí)施措施跟目標(biāo)配合，才能確保銷售目標(biāo)完成。銷售人員和代理商才會(huì)信心十足
