績效管理越來越受到企業(yè)的重視，國內(nèi)企業(yè)也爭相引入績效管理以提高員工的業(yè)績從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內(nèi)外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績效管理。筆者也給不少企業(yè)做過人力資源管理咨詢項目，其中必有績效管理模塊，而且企業(yè)對績效管理所抱的期望不低，認為績效管理是整個人力資源咨詢項目的核心。但是，各企業(yè)在實施績效管理的時候都遇到不少問題，這些問題使得企業(yè)的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能類崗位的績效考核時，不少企業(yè)很困惑，不做績效考核擔(dān)心各職能部門和員工業(yè)績保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區(qū)分出來各職能部門、各職能類崗位的業(yè)績，看起來大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，例如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績效考核結(jié)果與績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過程中還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點進退兩難的感覺。

    為什么會出現(xiàn)上述問題呢，通常來說主要原因有以下幾點：

    一是職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標；這是職能部門所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等管理監(jiān)督職能所決定的；

    二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差；

    三是職能部門特別是職能部門基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度；

    四是職能部門和職能崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)不同，很多企業(yè)采用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級領(lǐng)導(dǎo)的辦法，不同的直接上級領(lǐng)導(dǎo)對軟性指標的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問題。

    以上原因都是職能部門的職能定位和特點所決定的，筆者認為，企業(yè)在進行職能部門和職能類崗位績效管理方案和指標設(shè)計時是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內(nèi)的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值及評分標準、考核指標評分、考核結(jié)果運用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統(tǒng)上減少績效考核問題的出現(xiàn)：

    第一，考核指標的平衡

    首先是公司層分解指標與從部門職責(zé)得出指標的平衡。在設(shè)計職能部門考核指標時，應(yīng)當首先從公司層指標進行分解至部門，然后再從部門的職責(zé)來進行設(shè)計指標。從公司層指標進行分解，使職能部門能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業(yè)經(jīng)營的貢獻在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來各職能部門形成合力，共同從公司利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設(shè)計職能類崗位考核指標的時候，也應(yīng)當首先從公司、部門層面指標來進行分解，然后再結(jié)合崗位職責(zé)進行指標設(shè)計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發(fā)考慮問題；

    其次是定性類指標和定量類指標的平衡。不同企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，一些領(lǐng)導(dǎo)要求考核指標都量化，實際上這種想法是不現(xiàn)實的，職能部門的業(yè)績指標如果過于強調(diào)量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，另外還會導(dǎo)致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現(xiàn)不出部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績了；

    再次是結(jié)果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結(jié)果中。這就要求我們在設(shè)計指標的時候考慮強調(diào)結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標和強調(diào)過程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標�；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標占的權(quán)重就越多。