“今年，中國(guó)大部分本土高科技公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率首度達(dá)到了和在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。中國(guó)企業(yè)在完全占據(jù)低端市場(chǎng)之后，又控制了75%的中端市場(chǎng)。與此同時(shí)，中國(guó)民營(yíng)科技公司正在迅速縮小與在華外資公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率差距。”
面對(duì)中國(guó)本地高科技公司強(qiáng)勁增長(zhǎng)所帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司希望另辟蹊徑以確保在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
本土企業(yè)“獨(dú)樹(shù)一幟”
隨著聯(lián)想、TCL、華為等中國(guó)高科技公司不斷在全球化的拓展中驗(yàn)證自我實(shí)力，中國(guó)的科技企業(yè)不再只是品牌標(biāo)語(yǔ)的代名詞。與此同時(shí)，數(shù)十家中國(guó)高科技企業(yè)正日益以當(dāng)仁不讓的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者身份快速擴(kuò)大著本土市場(chǎng)的占有率，并悄悄掀開(kāi)了全球化擴(kuò)張的戰(zhàn)略扉頁(yè)。
中國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)的快速成長(zhǎng)歷程，令人印象深刻。在過(guò)去的三年中，100家最大的高科技企業(yè)的年收入增長(zhǎng)了30%，超過(guò)了整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率的兩倍，接近全球市場(chǎng)年增長(zhǎng)率的4倍。其中，近20家中、大型科技公司年增長(zhǎng)率達(dá)到50%或更高———與同等規(guī)模的其他行業(yè)類企業(yè)相比，高科技公司的表現(xiàn)顯得獨(dú)樹(shù)一幟。
中國(guó)高科技企業(yè)引人矚目的增長(zhǎng)速度，對(duì)全球其他地區(qū)的同行而言，無(wú)疑造成了巨大壓力。對(duì)大多數(shù)全球高科技公司來(lái)說(shuō)，普遍都面臨著核心市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，投資壓力加大的問(wèn)題，這些問(wèn)題迫使許多全球性大公司不得不將市場(chǎng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中國(guó)內(nèi)陸。根據(jù)產(chǎn)品種類，未來(lái)全球高科技產(chǎn)業(yè)30%至75%的增長(zhǎng)將來(lái)自新興市場(chǎng)，而中國(guó)被視為最有潛力的重要市場(chǎng)之一。
跨國(guó)公司“水土不服”
為了主動(dòng)迎接來(lái)自中國(guó)同行的挑戰(zhàn)，不少外國(guó)高科技公司開(kāi)始對(duì)高端產(chǎn)品需求的研發(fā)進(jìn)行一定的限制，投入更多的精力與中國(guó)同行就可替代產(chǎn)品市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)同等產(chǎn)品以往的定價(jià)機(jī)制采取更靈活的調(diào)整；規(guī)避由于投資未來(lái)趨勢(shì)型技術(shù)過(guò)度而可能帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩；致力于高回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)管理；以及加強(qiáng)合資公司技術(shù)合伙人的管理機(jī)制構(gòu)建。
許多海外的CEO們確信他們的戰(zhàn)略調(diào)整是正確而及時(shí)的。除了直接派駐海外經(jīng)理人去中國(guó)，他們還啟用了大量本土的經(jīng)理人，利用當(dāng)?shù)刭Y源以及中國(guó)的制造優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，他們還平均每年3至4次往返中國(guó)分公司，以便更充分地了解中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展情況。
然而這些行為雖然必要，卻不足以令其在中國(guó)市場(chǎng)獲利�？鐕�(guó)高科技公司盡管延用了在母國(guó)那些看似經(jīng)得起時(shí)空考驗(yàn)的產(chǎn)品策略和商業(yè)模型，卻未必能賺到預(yù)期中的收益率———不僅在傳統(tǒng)在硬件領(lǐng)域，而且包括售后部分、服務(wù)和軟件等方面。一般來(lái)說(shuō)，在成熟的市場(chǎng)中，譬如打印機(jī)的制造商從打印機(jī)上的所得，應(yīng)該與其從墨盒、紙張及服務(wù)上所得的一樣多。然而，在中國(guó)這個(gè)模型卻并不奏效，由于墨盒單價(jià)高出消費(fèi)者的預(yù)期，消費(fèi)者情愿選擇替代品而不愿購(gòu)買新的正價(jià)墨盒。由此，許多中國(guó)公司瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)推出所謂的“打印機(jī)維護(hù)服務(wù)”，而服務(wù)價(jià)格僅僅是外國(guó)公司同類標(biāo)價(jià)的幾分之一。
開(kāi)啟中國(guó)式商業(yè)思維
對(duì)于在華投資的跨國(guó)高科技公司而言，到了需要重新思考如何在中國(guó)更好地展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候了。首先，他們需要嚴(yán)格地降低30%至50%的生產(chǎn)成本，以保證自己與中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于同一成本水平。許多跨國(guó)公司都認(rèn)為自己在中國(guó)的元件采購(gòu)計(jì)劃上節(jié)省了一大筆資金，但出人意料的結(jié)論是，他們的采購(gòu)價(jià)格仍然比本土公司高出10%至20%。原因在于，外資公司往往依靠單一的、昂貴的海外供應(yīng)商系統(tǒng)來(lái)采購(gòu)特殊元件，因?yàn)橹袊?guó)的供應(yīng)商往往不能滿足他們的設(shè)計(jì)規(guī)格。為了降低成本，外資公司需要改變?cè)O(shè)計(jì)的規(guī)格以便中國(guó)本地的供應(yīng)商能夠制造。
不過(guò)，削減成本只是參與競(jìng)爭(zhēng)的一部分。由于許多海外高科技公司從來(lái)沒(méi)能達(dá)到其中國(guó)對(duì)手同樣的成本優(yōu)勢(shì)，他們只能通過(guò)其他方式創(chuàng)造更多的價(jià)值。其中一種方式是重新思考他們?cè)谥袊?guó)的分銷體系。在歐洲和美國(guó)，消費(fèi)電子類產(chǎn)品大多數(shù)通過(guò)大型連鎖門店方式實(shí)現(xiàn)分銷，然而這種銷售渠道的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)由于門店規(guī)模的限制很難達(dá)到良好的效果。為了解決這個(gè)問(wèn)題，索尼公司選擇了大型電子市場(chǎng)，通過(guò)幾百個(gè)單機(jī)店鋪和銷售人員來(lái)促銷自己的筆記本電腦，建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)以推進(jìn)索尼品牌在中國(guó)筆記本市場(chǎng)上的份額，目前索尼筆記本在中國(guó)的市場(chǎng)占有率已從2002年1%增長(zhǎng)到目前的8%。
此外，外資企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步利用自身全球品牌的優(yōu)勢(shì)，特別是在幫助中國(guó)的消費(fèi)者建立專業(yè)的品牌意識(shí)過(guò)程中發(fā)揮杠桿作用，以便得到深耕中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。年初，麥肯錫公司針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的調(diào)查顯示，55%的回復(fù)者認(rèn)為，在購(gòu)買消費(fèi)者類電子產(chǎn)品的過(guò)程中，他們傾向于選擇著名品牌的產(chǎn)品。
大多數(shù)跨國(guó)高科技公司目前都希望能在高端市場(chǎng)上有所作為，為此他們將中端和低端市場(chǎng)讓渡給了中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，如果跨國(guó)公司們想在中國(guó)大陸獲得更大的商業(yè)收益，他們將不得不重新開(kāi)始爭(zhēng)取中低端市場(chǎng)的利潤(rùn)份額，同時(shí)寄希望于不損害自我的品牌形象，這些要素要求他們能想出更巧妙的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)策略。目前，摩托羅拉和諾基亞在400至9000人民幣的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，并且還延續(xù)了在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上的品牌領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)。無(wú)論推行何種戰(zhàn)略，全球的科技企業(yè)都需要更換一種中國(guó)式的商業(yè)思維方式，以避免錯(cuò)失本世紀(jì)最大的行業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
