4） 不要害怕業(yè)務(wù)人員拿得多，關(guān)鍵是制度是合理的，范圍是確定的，收入是有差距的。
5） 主管經(jīng)理及銷售支持人員也應(yīng)與業(yè)務(wù)人員的收入掛鉤，比如直接主管經(jīng)理拿當(dāng)月部門獎金平均收入的1.5倍；文員拿平均獎金的0.8倍，職位越高倍數(shù)越高。記�。河锌赡苤鞴芙�(jīng)理的獎金拿不過某個業(yè)務(wù)員，因為主管經(jīng)理的責(zé)任就是對整個部門負(fù)責(zé)。
6） 設(shè)計崗位工資，為業(yè)務(wù)人員的發(fā)展提供緩沖期，提升成長動力。如設(shè)計：助理業(yè)代、業(yè)代、高級業(yè)代的級別。
7） 根據(jù)季節(jié)的不同或公司近期重點方向設(shè)計單項的獎勵，如新店開發(fā)獎勵、單品銷售獎勵、優(yōu)秀售點獎勵等；開展市場沖擊及一些培訓(xùn)類的團(tuán)隊活動，也是激勵的一種方式。
優(yōu)秀的人才只有給予正確的激勵才能發(fā)揮真正的效能，才能使人力資源的價值發(fā)揮最大，保證個人為企業(yè)所做貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)是大于個人收益的。
問題三。我是一個部門的業(yè)務(wù)主管，每當(dāng)開會時業(yè)務(wù)們經(jīng)常抱怨公司的一些政策和做法，如市場部的無知、瞎指揮，銷售政策的不合理，分配制度的不公正等等，有時真不知如何解釋和回答，不知道應(yīng)該站在那一邊說話？
答：這是銷售主管經(jīng)常會遇到的問題，而且是不能回避的問題。當(dāng)遇到這個問題時，有的主管隨聲附和或回避或無奈，而有的主管則一棍子打死，不給下屬表達(dá)的機(jī)會，不論怎樣，時間久了，就會激化和放大某些問題，并使下屬對上級甚至公司產(chǎn)生不信任感，降低了工作的積極性。
我的建議是一個傾聽的態(tài)度、確認(rèn)的過程、清晰的回應(yīng)三個步驟：
首先要建立一個渠道，把共性的問題放在例會上提出；把個別的問題進(jìn)行單項的溝通，把意見當(dāng)作問題，而不能成為重復(fù)的牢騷。
其次要將這些問題進(jìn)行分類總結(jié)后，分析問題所在，確認(rèn)回答內(nèi)容。
公司和市場中確實存在的問題和建議。
我們應(yīng)該鼓勵下屬的這種行為，因為他們工作在市場的一線，是公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的具體執(zhí)行者和問題的發(fā)現(xiàn)者，是我們制訂和修正政策的依據(jù)和來源，我們應(yīng)該備加珍惜這份熱情，一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員首先應(yīng)是一個有心者。作為主管應(yīng)積極向公司和相關(guān)部門反饋問題，并力爭在第一時間解決問題。在聽到管理的過程實際就是解決問題的過程，管理者的能力就是解決問題的能力，不僅反映在數(shù)量上，更在速度與質(zhì)量上。只有這樣才能贏得下屬的尊敬、信任和愛戴。
確實存在但現(xiàn)階段無法解決的問題。
比如：許多時候業(yè)務(wù)人員抱怨廣告力度太小，市場支持不夠，公司流程煩瑣等等，并經(jīng)常拿競爭對手對比。但公司的資源和實力有限，不可能做到面面俱到，而且個人的認(rèn)識角度與公司戰(zhàn)略之間總有偏差,這個時候個人利、部門利益必須服從公司利益，應(yīng)該是沒有理由的執(zhí)行，這一點非常重要。作為部門主管的責(zé)任就是使下屬理解公司的現(xiàn)狀，知道什么是我們的優(yōu)勢，什么是對方的弱勢，樹立信心，統(tǒng)一行動思想。
不是問題的問題。
有些人經(jīng)常發(fā)牢騷，比如某某部門沒事做，獎金卻拿的多；競爭對手的待遇如何；對公司某領(lǐng)導(dǎo)評頭論足；完不成任務(wù)的客觀理由等等，對于這類問題主管應(yīng)給予杜絕或避免重復(fù)發(fā)生。
讓下屬了解并清楚幾個觀點：
1） 道自己的角色定位，做自己應(yīng)該做的事情。‘羊為什么敢罵狼？是因為羊站在墻頭上’。
人在不同的位置，應(yīng)承擔(dān)應(yīng)有責(zé)任，并享受應(yīng)該的權(quán)利和待遇。
2） 世界上永遠(yuǎn)沒有絕對的公平，用一種寬容的態(tài)度面對你周圍的世界，對銷售人員是至觀重要的 。
3） 每個人都有企圖心，在理想與現(xiàn)實面前，現(xiàn)實更重要，‘不想當(dāng)將軍的士兵不是好兵，但當(dāng)不好士兵的士兵永遠(yuǎn)成不了將軍。
