有一種比較流行的看法，就是在評(píng)論中國(guó)企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，普遍持這樣一種態(tài)度，認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是“低層次”的競(jìng)爭(zhēng)，而“品牌戰(zhàn)”或“價(jià)值戰(zhàn)”才是高層次的競(jìng)爭(zhēng)。這種把市場(chǎng)策略進(jìn)行“貴族”和“平民”的檔次劃分，使得很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，人們不能正視的對(duì)中國(guó)“價(jià)格戰(zhàn)”的客觀貢獻(xiàn)及其局限性進(jìn)行理性的分析。
世界上大概80%以上的行業(yè)的結(jié)構(gòu)的形成是由價(jià)格策略啟動(dòng)并洗牌的。比如福特、沃爾瑪、伊萊克斯、豐田等，同樣還包括微軟、IBM等高科技公司。以低價(jià)格提供高價(jià)值的產(chǎn)品是各行業(yè)取得成功的共性，比如MOTOV3手機(jī)就算一例。首先要承認(rèn)的是，對(duì)于中國(guó)企業(yè)決策者而言，企業(yè)在選擇價(jià)格策略時(shí)，他們也大多是理性的，盡管有些無(wú)奈。
一、價(jià)格策略是中國(guó)企業(yè)在一定的階段構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)實(shí)選擇
價(jià)格作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最基礎(chǔ)的調(diào)節(jié)手段，其對(duì)資源的配置效率是不用懷疑的。適應(yīng)不了由于價(jià)格策略所帶來(lái)的規(guī)�；慕�(jīng)營(yíng)管理模式，以及由此提出的對(duì)管理效率的提升能力的要求，是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者普遍的心態(tài)。時(shí)至今日，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然懷念著高毛利情況下的小本經(jīng)營(yíng)方式。其實(shí)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)趨于成熟，沒有更新?lián)Q代的技術(shù)革命時(shí)，低毛利下的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)是一種常態(tài)。比如，對(duì)于中國(guó)的空調(diào)業(yè)、冰箱業(yè)等，如何建立低毛利下的競(jìng)爭(zhēng)模式與管理能力是對(duì)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。
不僅僅是中國(guó)的企業(yè)需要在價(jià)格上構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，其實(shí)全球的成功企業(yè)都是這樣做的。就拿微軟來(lái)講，其軟件的低價(jià)格與規(guī)模化恰恰是墊定其霸主地位的關(guān)鍵。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，不是價(jià)格策略上有什么問題，核心問題是在支持低價(jià)格高價(jià)值的管理效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。
在這種情況下，我們唯一低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)就只能顯現(xiàn)在人工成本上，但人工低成本代替不了效率的，這注定我們只能在勞動(dòng)密集的行業(yè)上才可能顯示出人工成本的優(yōu)勢(shì)。而在資本密集型或技術(shù)密集型的企業(yè)中，我們基本上連人工成本優(yōu)勢(shì)也不具備，比如，中國(guó)汽車業(yè)的工資夠低的吧，可是我們的汽車平均制造成本卻高于全球平均成本20%左右。
因此，如何在價(jià)格上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍將是中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步規(guī)�；�、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)主要考慮的問題。也是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的選擇。試圖在成熟的行業(yè)中，人為的制造虛假的差異的經(jīng)營(yíng)思想從長(zhǎng)期來(lái)講，會(huì)使消費(fèi)者喪失對(duì)企業(yè)的信心，最終失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、行業(yè)分散度決定中國(guó)大多行業(yè)在將來(lái)仍將通過“價(jià)格戰(zhàn)”而集中
太陽(yáng)能熱水器行業(yè)，有近萬(wàn)家企業(yè)；變壓器行業(yè)，有3000家企業(yè)；白酒行業(yè)，有4萬(wàn)家企業(yè)；就算是較集中的空調(diào)業(yè)，仍然有600家企業(yè)。在中國(guó)行業(yè)集中的過程中，長(zhǎng)虹和格蘭仕算是經(jīng)典的案例。也只有在少數(shù)的行業(yè)，比如彩電、電腦組裝、微波爐等，形成了與發(fā)達(dá)國(guó)家相似的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在彩電業(yè)，中國(guó)剩下不到10家企業(yè)（長(zhǎng)虹、TCL、康佳、創(chuàng)維、海信、海爾等）；在電腦業(yè)，聯(lián)想市場(chǎng)份額占到30%，格蘭仕在微波爐業(yè)中占到近50%市場(chǎng)份額。
為什么行業(yè)一定要集中呢，很多中國(guó)企業(yè)界的人理解不了這一點(diǎn)。因?yàn)椋袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最終的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果往往是造成只有少數(shù)企業(yè)盈利，對(duì)效率不高，經(jīng)營(yíng)不善，規(guī)模不夠的企業(yè)往往會(huì)被淘汰。這是個(gè)趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)不到這種趨勢(shì)，而試圖在行業(yè)分散的情況下，保持高利潤(rùn)的狀態(tài)只能是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的“烏托邦”。
當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的特征決定不一定每個(gè)行業(yè)都一定大規(guī)模集中，比如餐飲、娛樂業(yè)等，但即便是這些行業(yè)，也顯示出集中的趨勢(shì)。市場(chǎng)的集中度與規(guī)�；�(jīng)營(yíng)恰恰是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的第一關(guān)。而在這個(gè)過程中，價(jià)格的調(diào)節(jié)作用恰恰是最重要的。
三、中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的地位決定價(jià)格策略的特殊性
如果不能從全球價(jià)值鏈的定位來(lái)反思中國(guó)企業(yè)的價(jià)格策略的話，那僅僅是對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”的批評(píng)與指責(zé)是找不到中國(guó)企業(yè)的出路的。同樣的價(jià)格策略，但我們是在低附加值下的價(jià)格策略，這個(gè)“低附加值”的定位，不僅僅是由于技術(shù)創(chuàng)新、品牌價(jià)值上的差距，更在于我們基礎(chǔ)的管理和制造上的效率低下。沒有基礎(chǔ)管理效率和制造效率，是不會(huì)有產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新和品牌附加值的根基的。比如，夏新電子，曾經(jīng)因?yàn)橐豢钍謾C(jī)產(chǎn)品起死回生，但沒有持續(xù)創(chuàng)新高附加值產(chǎn)品的能力，也只能是曇花一現(xiàn)。
因此，在傳統(tǒng)行業(yè)提升中國(guó)企業(yè)的管理與制造效率才是有效利用價(jià)格策略進(jìn)入高附加值行業(yè)的前提條件。這個(gè)邏輯關(guān)系如果顛倒，那最多只能造成幾個(gè)偶然的“亮點(diǎn)”，絕對(duì)造成不了持續(xù)的“高附加值”產(chǎn)品的能力。這個(gè)問題在家電業(yè)、手機(jī)業(yè)、汽車業(yè)等都出現(xiàn)過。因?yàn)椴荒艹掷m(xù)的創(chuàng)新，靠一兩款產(chǎn)品的成功來(lái)試圖改變基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)格局，TCL手機(jī)是個(gè)典型的例子。
四、效率是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力弱的關(guān)鍵
沒有管理效率的支撐才是中國(guó)價(jià)格戰(zhàn)背后最大的隱患。沃爾瑪是以“天天平價(jià)”取得成功的，說(shuō)明外國(guó)人一樣喜歡價(jià)廉物美的東西。沃爾瑪與國(guó)美在價(jià)格政策上也沒有本質(zhì)的區(qū)別。但區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)的效率上。沒有效率支持的低價(jià)策略，只能對(duì)股東利益或上下游企業(yè)利益的侵蝕。正是建立在這種低效率基礎(chǔ)上的價(jià)格戰(zhàn)，其結(jié)果造成了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的惡性競(jìng)爭(zhēng)。
要改變這種狀況，提高產(chǎn)品的附加值的當(dāng)然是一種最理想的選擇。但是，這種建立在相當(dāng)大的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上的價(jià)值創(chuàng)新也許可以作為領(lǐng)跑者突圍的路徑，但對(duì)于大多數(shù)成熟性消費(fèi)品行業(yè)，其作用就有些“望梅止渴”了，比如冰箱業(yè)、廚衛(wèi)業(yè)、啤酒業(yè)等。
那么如何讓這些傳統(tǒng)的成熟行業(yè)建立良好的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力呢？這就是提升經(jīng)營(yíng)的效率，建立行業(yè)內(nèi)合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保持一個(gè)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們可以將產(chǎn)業(yè)大致分兩類，一類是滿足人們未知的需求，一類是滿足人類已知的需求。比如，在電腦未發(fā)明之前，人們不知道有電腦，也就沒有消費(fèi)者，但通過IBM、蘋果等公司的努力，人們已經(jīng)接受了電腦產(chǎn)品，這時(shí)候，就轉(zhuǎn)化為了已知的需求領(lǐng)域了。
因此，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)而言，一種是開發(fā)全新的需求，一種是在已知的產(chǎn)品需求中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除此還，還有一種就是在已知的產(chǎn)品上開發(fā)未滿足的需求。對(duì)于大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，他們是在已知的產(chǎn)品需求中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)領(lǐng)域中，運(yùn)營(yíng)效率是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在效率基礎(chǔ)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是在已知產(chǎn)品需求領(lǐng)域取得成功的共同規(guī)律，因此，可以看出，無(wú)論是長(zhǎng)虹，還是格蘭仕，恰恰是抓住了這個(gè)規(guī)律而取得了成功。
在已知需求的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)，如何建立成本的優(yōu)勢(shì)是能否取得價(jià)格策略成功的關(guān)鍵，這這個(gè)成本優(yōu)勢(shì)，可以兩種方法獲得，一是人工的低薪，另一種是工作效率的提升。人工的低薪造成的反而是低效率，只有建立在制造和工作高效的基礎(chǔ)上的企業(yè)才具有真正的成本優(yōu)勢(shì)。也只有具有真正成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其價(jià)格策略才能持續(xù)，并成長(zhǎng)為行業(yè)的領(lǐng)先者。
企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)去尋找“藍(lán)海”，但如果在經(jīng)營(yíng)中把未來(lái)的可能性當(dāng)成了現(xiàn)實(shí)，那么企業(yè)必將淹沒在對(duì)“藍(lán)海”的尋覓之中。
五、“品牌戰(zhàn)”與“價(jià)格戰(zhàn)”的統(tǒng)一
有一種誤解是，認(rèn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)可以超越價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)品牌與價(jià)格策略都是企業(yè)營(yíng)銷工作中必不可少的兩個(gè)環(huán)節(jié)。他們的本質(zhì)是相通的，企業(yè)取得品牌優(yōu)勢(shì)的核心是為了取得價(jià)值優(yōu)勢(shì)，而價(jià)格無(wú)非是價(jià)值的貨幣表現(xiàn)而已。
比如說(shuō)，某知名品牌的服裝可以比普遍的服裝貴十倍以上，那么我們說(shuō)主要是品牌附加值高，這個(gè)品牌附加值無(wú)非是消費(fèi)者心理滿足感。因此，知名服裝在給予消費(fèi)者利益上和消費(fèi)者所支付的成本上，仍然具備了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
無(wú)論是品牌策略，還是價(jià)格策略，其本來(lái)并沒有“高低檔”之分。企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)選擇運(yùn)用何種策略更為成功與有效。但其核心都是要取得在給予顧客的價(jià)值和顧客成本相比上的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)只能提供低附加值產(chǎn)品，而沒有持續(xù)創(chuàng)新能力時(shí)，通過效率的提升和市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，恰恰是很多企業(yè)成功的有效路徑。
