為什么日本和歐洲的家族企業(yè)穩(wěn)定，從他們的經(jīng)濟(jì)體制和民族文化上，就可以找到答案
國際調(diào)查機(jī)構(gòu)麥肯錫的一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。
盡管選擇企業(yè)接班人是董事會最主要的任務(wù)之一，但是完成這項(xiàng)任務(wù)仍舊得靠現(xiàn)任CEO的協(xié)助，畢竟他比董事更了解企業(yè)策略與所需CEO的細(xì)微特質(zhì)。
目前，中國經(jīng)過了幾十年的改革開放，第一代創(chuàng)業(yè)型的家族企業(yè)紛紛到了傳遞權(quán)力的時(shí)期，通過觀察國際企業(yè)的接班，希望能對國內(nèi)企業(yè)有所啟悟，從而邁向百年老店。
歐美企業(yè)：接班人從基層做起
今年5月26日，全球輪胎業(yè)巨子——米其林集團(tuán)第四代繼承人愛德華。米其林在出海釣魚時(shí)，不幸遭遇離奇船難。43歲的愛德華與米其林創(chuàng)始人同名，其父弗朗索瓦在商海沉浮45年后，在1999年將接力棒傳給四子中最小的兒子愛德華。
愛德華于1963年出生于克萊蒙菲朗。他從法國里爾高等工藝制造學(xué)校畢業(yè)后，加入法國海軍。退伍后隱姓埋名進(jìn)入家族工廠實(shí)習(xí)。不久，他以學(xué)徒工的身份到米其林研究中心工作，并在北美總裁的帶領(lǐng)下，從貨車輪胎部主任開始做起，直到1999年才就任集團(tuán)總裁。
已有二百年歷史的米其林集團(tuán)，是一家世襲家族企業(yè)。1928年，老愛德華提名自己的兩個(gè)兒子安德列和皮艾爾為公司管理人。不幸的是，幾年后兩個(gè)兒子相繼過世。無奈，老愛德華只有把自己的女婿羅伯特。普埃斯勒推向前臺。1955年安德列的兒子，老愛德華的孫子弗朗索瓦重登家族管理者的寶座。弗朗索瓦上任時(shí)，米其林在輪胎市場的份額僅有6%，在他的努力經(jīng)營下，逐漸提高到20%.
其實(shí)，從1889年公司創(chuàng)立以來，米其林就實(shí)行“雙重合伙制”，這種合伙制包括有限責(zé)任股東和普通合伙人。前者按照出資比例承擔(dān)公司負(fù)債，可以參加股東大會、審議年報(bào)、任命管理合伙人等。
而普通合伙人則需用私人財(cái)產(chǎn)為集團(tuán)負(fù)債承擔(dān)連帶責(zé)任。2005年，米其林集團(tuán)由三個(gè)普通合伙人變?yōu)閮蓚�(gè)普通合伙人：愛德華和 Michel Rollier.愛德華出事以后公司CEO暫由Michel Rollier擔(dān)任。
近二十年來，商業(yè)環(huán)境相對成熟，歐美很多家族企業(yè)開始不強(qiáng)調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，很多家族企業(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠(yuǎn)離企業(yè)管理，成為了純食利階層。
如果繼承人未成年，上一代就不幸去世，家族企業(yè)會建立一個(gè)律師、銀行家等組成的團(tuán)隊(duì)托管財(cái)產(chǎn)，一方面為繼承人組建輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括公司元老、資深顧問，協(xié)助繼承人熟悉企業(yè)，在達(dá)到法定年齡之后再把企業(yè)交給繼承人。這樣做的優(yōu)勢在于降低企業(yè)領(lǐng)袖突然更迭造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在飯店世家希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾實(shí)施過。
在美國，很多家族企業(yè)都將家庭成員納入董事會或管理部門，例如世界最大的連鎖超市沃爾瑪集團(tuán)，甚至有公司會邀請和家族保持多年友誼的朋友入股。
從現(xiàn)代管理制度出發(fā)，公司應(yīng)有相互獨(dú)立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，但很多家族企業(yè)卻將三者糅在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗，但在操作中，家族對企業(yè)如果能絕對控制，多數(shù)會有益于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)樗麄儾幌窆芾韺右粯�，只顧及眼前的自身利益，而很多家族企業(yè)并不愿意大比例分紅，他們多數(shù)把利潤投入公司的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)滾雪球式的擴(kuò)張。家族企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)是，企業(yè)首腦判斷失誤，或者能力低下又肆意揮霍，而沒有人能有力地扭轉(zhuǎn)不利局面。
但另一面，在家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識，尤其是在商機(jī)和市場面前，他們往往更直接和果斷。
德國是家族企業(yè)興旺的地區(qū)，最近10年，德國的家族企業(yè)發(fā)展指數(shù)飆升206%，而非家族企業(yè)僅上升47%，此外在在法國、意大利、西班牙、瑞士及英國，家族總體走勢要強(qiáng)于非家族企業(yè)，這一點(diǎn)從上市企業(yè)的財(cái)報(bào)可以看得出來，家族企業(yè)利潤穩(wěn)定。
寶馬（BMW）集團(tuán)就是老牌家族企業(yè)。寶馬帝國的約翰娜�？锾兀↗. Quandt）居住在德國巴特洪堡的一個(gè)普通別墅里，她沉默、節(jié)儉，與一般老太太無異，區(qū)別眾人的是，她擁有最新款7系寶馬房車。寶馬集團(tuán)是典型的家族企業(yè)，其擁有者匡特家族的財(cái)富超過200億歐元。
1959年赫爾伯特。匡特（H.Quandt）買下危難重重的巴伐利亞汽車廠，從而避免被奔馳兼并的噩夢，并帶領(lǐng)寶馬逐步成為奔馳的競爭對手。1982年，71歲的赫爾伯特去世，赫爾伯特的第三任妻子約翰娜獨(dú)掌寶馬帝國。如今78歲的約翰娜持有16.7%股份，第三代傳人斯迪凡和蘇珊娜擁有47%的寶馬股份，蘇珊娜現(xiàn)為德國女首富。但是他們已基本退出日常管理，過著低調(diào)的隱居生活。
但是家族對企業(yè)并非完全放權(quán)，1999年寶馬因?yàn)槭召応懟⑹Ю萑胴?cái)務(wù)困境，一直低調(diào)的匡特家族召開內(nèi)部緊急會議，次日宣布經(jīng)營不善的CEO皮舍茨里德被掃地出門，米爾貝格博士接任。
寶馬在幾個(gè)月后逐漸恢復(fù)元?dú)�。在這之后全球汽車業(yè)盛行并購之風(fēng)，但匡特家族拒絕了一切合并提議，目前寶馬是全球屈指可數(shù)的獨(dú)立汽車制造商之一，斯迪凡和蘇珊娜都在董事會中有重要話語權(quán)。此后的2005年，寶馬趕超奔馳，摘取了世界豪華車第一的桂冠。
宜家（IKEA）公司是瑞典知名企業(yè)，IKEA這4個(gè)字母是公司創(chuàng)始人英瓦爾。坎普德Ingvar Kampard及他少年生活的地方Elmtaryd Agunnaryd的首字母。目前宜家在32個(gè)國家擁有202家分店，坎普德坐擁280億美元。
坎普拉德今年80歲，第二任妻子給他生下了3個(gè)兒子，分別是彼得、約納斯和馬修斯。如今公司的大權(quán)已經(jīng)移交給了他們�？财绽聦⒐举Y產(chǎn)拆成三份，限制兒子們改變公司運(yùn)作，任何子女都無法動搖公司的根基。彼得出任宜家荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團(tuán)的核心權(quán)力所在；次子約納斯掌管整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)品生產(chǎn)；小兒子馬修斯留在集團(tuán)總部，宜家聘請了專業(yè)經(jīng)理人安德斯。代爾維格（Anders Dahlvig）擔(dān)任CEO，負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。
歐美家族企業(yè)的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風(fēng)流，不愛學(xué)習(xí)，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。 1956年老沃森正式將權(quán)力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時(shí)報(bào)》上，這時(shí)IBM已是美國排名第37位的大公司。
又如小威廉�？巳R。福特是福特家族的第四代傳人。這個(gè)家族極為富有，每個(gè)人都需要會計(jì)公司來管理自己的錢。盡管如此，小福特在1979年加入公司，從產(chǎn)品計(jì)劃分析員做起，又在美國和歐洲分公司制造、銷售、市場、開發(fā)和財(cái)務(wù)等多領(lǐng)域任職。從1999年起開始擔(dān)任公司董事長。
目前多數(shù)國內(nèi)家族企業(yè)在傳位給第二代時(shí)，都效法了這種方式。而不少歐美企業(yè)在傳遞了三代之后，就逐漸退出管理層，例如在半個(gè)世紀(jì)前負(fù)有盛名的摩根財(cái)團(tuán)和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業(yè)。擁有所有權(quán)，而不掌握控制權(quán)，這樣的企業(yè)已經(jīng)不是典型的家族企業(yè)了。
日本企業(yè)：兼顧任人唯賢和任人唯親
早在日本明治維新時(shí)期，家族企業(yè)就廣泛存在。日本家族成員的聯(lián)系比華人家族脆弱，責(zé)任和義務(wù)并不強(qiáng)，家庭成員并不一定要由有血緣關(guān)系的人擔(dān)當(dāng)。“寧愿把繼承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，在日本很普遍。在明治維新時(shí)期，這種繼承權(quán)方式就高達(dá)25%-35%.
在日本，為防止嫡系子孫不孝導(dǎo)致家業(yè)衰敗，很多家族企業(yè)都收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子以繼承家業(yè)。豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象都是養(yǎng)子。
從日本對家族的概念、對天皇的尊崇來看，日本更多地保留了從漢唐沿襲過來的宗族制遺風(fēng)。當(dāng)這種精神滲入民族性，并反映到企業(yè)管理之中的時(shí)候，就體現(xiàn)了一種企業(yè)傳承的獨(dú)特風(fēng)格。
中國很久以來就有“富不過三代”的說法，歷來經(jīng)營有方的家族核心人物，必定較之他人有出色之處，但是這并不能保證他的后代一定是能力超群的人物。特別是中國家族家業(yè)繼承權(quán)在血緣關(guān)系上明確的排他性，這類似于藝人“傳內(nèi)不傳外”“傳男不傳女”，這些風(fēng)俗和信念，對中國家族家業(yè)集聚財(cái)富、世代相傳構(gòu)成阻礙。
反觀日本，則因?yàn)樽⒅丶覙I(yè)的傳續(xù)，而不是單純看重血緣的延續(xù)，對宗族純正問題沒有頑強(qiáng)的堅(jiān)持，而是更加注重選賢選能。所以很多日本企業(yè)有養(yǎng)子，養(yǎng)子和女婿都是“外姓人”，但只要才華出眾一樣可以繼承家業(yè)。加上日本家族在家族財(cái)產(chǎn)繼承方面向家業(yè)的主要繼承者高度傾斜，而不會采取平均分配給多個(gè)繼承人的策略，從而使整個(gè)家業(yè)保持完整，集中了競爭力，所以日本的百年老店遠(yuǎn)多過中國。
如三井財(cái)閥從17世紀(jì)創(chuàng)業(yè)起，到日本戰(zhàn)敗解散為止，維持三百多年盛而不衰敗，很大程度上就是得益于養(yǎng)子來繼承家業(yè)。僅從1900年到1945年，在三井財(cái)閥下面的總領(lǐng)家、五本家、五連家共29位家長（負(fù)責(zé)人）中，就有6人是養(yǎng)子，占21%.
日本安田財(cái)閥的創(chuàng)始人安田善次郎雖然有兒子，但是卻選擇了女婿作為自己的繼承人，這完全是出于選賢的考慮。日本著名百貨商伊勢丹的第二代創(chuàng)始人小菅丹治（原名野渡丹治）及其繼任者高橋儀平都是家族的養(yǎng)子。
但是目前日本很多大公司也采取家族后人進(jìn)入董事會，而另聘賢能擔(dān)任日常經(jīng)營的方法，例如豐田株式會社，這一點(diǎn)和西方有雷同之處。
1924年豐田佐吉發(fā)明紡織機(jī)，1937年豐田喜一郎投資1200萬日元成立了豐田自動車工業(yè)株式會社，此后豐田公司一直是豐田家族的�，F(xiàn)在公司價(jià)值約4000億日元。經(jīng)過多次分拆和稀釋，豐田家族所占有的公司股份不到10%，但依然是家族企業(yè)，2005年6月，63歲的渡邊捷昭出任豐田總經(jīng)理，豐田家族48歲的豐田章男任專務(wù)董事兼副總經(jīng)理，屬于掛名的職位，實(shí)際上并非掌握大權(quán)。
目前不少家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)清醒地認(rèn)識到，只是單純的守業(yè)，企業(yè)很容易衰落。因此家族企業(yè)也在著眼于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，尋找有能力的人，帶領(lǐng)企業(yè)更上一層樓，甚至進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，從而在社會經(jīng)濟(jì)的波動中，始終不落潮頭。
如今日本豐田公司、三井公司、三菱公司等均聘請外人執(zhí)掌企業(yè)，且真正做到有職有權(quán)，在中層干部中，很多是中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業(yè)為自己的家，這樣就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的終身雇員制度是最大的特色。它既讓員工安心，又提高“以公司為家”的責(zé)任感。同時(shí)員工子承父職也很常見，父親的業(yè)績是兒子的榜樣，這樣對公司的穩(wěn)定大有裨益。所以我們看到，日本公司雖然不是爆發(fā)式增長（例如美國硅谷企業(yè)群）而是穩(wěn)步發(fā)展，但很多日本家族企業(yè)，就是憑借著穩(wěn)定性和凝聚力而進(jìn)入了“百年老店”的檔次。
一個(gè)特色是，在日本的養(yǎng)子繼位中，很大比例是婿養(yǎng)子，這是源于武士時(shí)代的風(fēng)俗——武士大多招女婿而很少收養(yǎng)子，婿養(yǎng)子多數(shù)成為岳父的繼承人。
松下電工株式會社在1918年由松下幸之助創(chuàng)建。松下幸之助號稱“創(chuàng)業(yè)之父”，但他到了晚年體會到事業(yè)不能沒有人繼承，因此創(chuàng)辦PHP研究所，借以培養(yǎng)人才，最終在1961年，65歲的松下幸之助把會長權(quán)力傳給了婿養(yǎng)子松下正治（他本姓平田）。到了2000年后，松下社長為中村邦夫，會長為森下洋一，都屬于實(shí)權(quán)人物，松下幸之助的孫子松下正幸只擔(dān)任副社長。
家族企業(yè)繼承的風(fēng)格差異
香港李錦記集團(tuán)是亞洲地區(qū)一家歷經(jīng)四代經(jīng)營的華人家族企業(yè)。李錦記集團(tuán)由李錦裳先生創(chuàng)建于1888年，其間歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達(dá)、李惠民四代，已有118年歷史。企業(yè)在歷代傳承中，股份一直保持在家族成員手上。下一代李錦記傳人共有五人：四個(gè)兒子和一個(gè)女兒。四個(gè)兒子從美國大學(xué)畢業(yè)后全部返回香港任職于李錦記。當(dāng)然，集團(tuán)也意識到了這種內(nèi)部人統(tǒng)治制度的缺陷。他們作為一家非上市的私營公司，于2003年8 月委任香港著名會計(jì)師方正為公司首位非執(zhí)行董事。
李錦記的家族委員會是一大特色。它是最重要的決策機(jī)構(gòu)，它由第三代李文達(dá)為首的26位家族成員組成，其中7個(gè)核心成員。許多家族成員沒有股份，但也是家族委員會的成員，而家族委員會中掌握企業(yè)股份的成員為核心成員。
家族委員會凌駕于企業(yè)董事會之上，每三個(gè)月開一次會，每次會議四天。在家族委員會上，成員之間不談經(jīng)營，主要討論家族憲法、價(jià)值觀，以及接班人的培訓(xùn)。
家族委員會與董事會雖然人員上是重疊的，但機(jī)構(gòu)卻是分開設(shè)置的。有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項(xiàng)，如組織、戰(zhàn)略計(jì)劃、員工雇用、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策，在董事會上討論并做出決定。
從世界范圍內(nèi)看，有一些家族企業(yè)也采取了類似的辦法。而李文達(dá)給后代定下一條規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與決策。李文達(dá)認(rèn)為：很多家族都是以生意為核心，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。
根據(jù)中國的傳統(tǒng)，子承父業(yè)是天經(jīng)地義的，在培養(yǎng)兒女的做法上，華人圈子大抵都很相似，例如“超人”李嘉誠把兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇送到美國留學(xué)，歸來后進(jìn)入企業(yè)，據(jù)說李嘉誠在兒子八九歲時(shí)，就讓他們?nèi)ヅ月牰聲�，并且有意培養(yǎng)他們的商業(yè)精神。
內(nèi)地的民營企業(yè)富豪劉永好也把女兒劉暢送去美國念書，在幾年前已學(xué)成歸來，目前劉暢為南方希望集團(tuán)的法人。在父親的親自指導(dǎo)下，正在后臺學(xué)習(xí)如何操縱企業(yè)，并跟隨父親社交，進(jìn)入和熟悉父親的人脈圈子，為接班做好準(zhǔn)備。
但在內(nèi)地中型或小型的家族企業(yè)里，目前也存在著后繼無人的憂慮。截至2005年底，浙江擁有各類中小企業(yè)30.41萬家，數(shù)量占總企業(yè)數(shù)的99.6%，但僅有14.5%的企業(yè)家明確希望退休后由子女來掌管企業(yè)。
因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱苦，希望兒女可以生活的輕松一些，另外很多年輕人面對更多的選擇，并非只有創(chuàng)業(yè)和守業(yè)一條道路，他們希望根據(jù)自己的興趣選擇今后生活。
在西方發(fā)達(dá)社會，很多創(chuàng)業(yè)家，尤其是高科技類的創(chuàng)業(yè)者，有很多人希望把身后的財(cái)富留給社會，例如微軟主席比爾。蓋茨，目前已經(jīng)退居幕后，他已多次表示要把大多數(shù)的個(gè)人財(cái)富留給社會。
而中國的民營企業(yè)家牛根生不久前也明確透露了類似的想法。因?yàn)闀r(shí)代的發(fā)展，價(jià)值觀和人生觀發(fā)生了改變。一方面在倡導(dǎo)個(gè)人價(jià)值的發(fā)現(xiàn)，另一面是物質(zhì)利益的誘惑，所以一部分繼承人選擇了花天酒地的享樂，而另一部分繼承人則追尋獨(dú)立的人生——在世界范圍都可找到不同的例子。為什么日本和歐洲的家族企業(yè)穩(wěn)定，從他們的經(jīng)濟(jì)體制和民族文化上，就可以找到答案。
