6、以職行賞式的激勵。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀員工后，所采取的精神激勵方法就是對他進(jìn)行提拔，并委以重任。這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。例如安徽省一家冶煉公司的一位技術(shù)上的頂尖能手被任命為生產(chǎn)科長后整天忙于行政事務(wù)和具體的管理工作，但由于管理工作并非其強項，結(jié)果企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度屢屢失控，產(chǎn)品質(zhì)量也開始下滑。員工出現(xiàn)了很多抱怨，自己也是焦頭爛額，最后不得不辭職，重新回到技術(shù)崗位后才感到得心應(yīng)手。
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7、封閉信息式的激勵。許多企業(yè)認(rèn)為員工需要努力做好自己份內(nèi)的事就可以了，不要關(guān)心“與己無關(guān)的信息”。因此在給予優(yōu)秀員工精神激勵時也是就事論事，從不讓員工知道得更多。其實這樣只會讓受到嘉獎激勵的員工覺得自己仍然只不過是打工仔，無法真正地融入到企業(yè)之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅信，對員工進(jìn)行精神激勵時，一定要向他們提供可靠、充實自己、自己所在部門和所在企業(yè)的信息；每次倒班時都把本班的生產(chǎn)率情況記錄下來，并公布在車間的標(biāo)記牌上，數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)是最新的；成立員工工作團(tuán)隊，每月召開2次碰頭會，討論安全問題、生產(chǎn)改進(jìn)方法以及其它有關(guān)事項；每周的車間簡訊都會送到所有員工的家中。
8、惡性競爭式的激勵。許多在給予員工精神激勵時，為了防止出現(xiàn)大鍋飯式的局面，只是針對個體進(jìn)行激勵。輪流坐莊式地享受榮譽當(dāng)然是有害的，但是許多個人的優(yōu)秀業(yè)績確實是建立在工作團(tuán)隊的共同努力基礎(chǔ)之上的，過分強調(diào)個人的業(yè)績并據(jù)此進(jìn)行精神激勵，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的惡性競爭，從而破壞良好的工作氛圍。其原因在于團(tuán)隊成員間的羨慕會轉(zhuǎn)化成學(xué)習(xí)、追趕的動力，也可能會演變成嫉恨、敵視的心理，甚至出現(xiàn)污蔑、使絆、相互拆臺的行為。美國通用汽車公司的作法是：根據(jù)科研、生產(chǎn)、銷售等不同工作崗位的性質(zhì)，制定各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后在不同的周期內(nèi)對工作群體的績效進(jìn)行整體考核，并給予各種激勵。結(jié)果95％的公司員工認(rèn)為這種激勵方法提高了勞動生產(chǎn)率，94％的員工認(rèn)為降低了成本，65％的員工認(rèn)為會提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
9、過高期望式的激勵。有的企業(yè)對員工進(jìn)行嘉獎激勵后，往往對他們提出殷切期望。結(jié)果導(dǎo)致員工壓力增大，在工作時反而縮手縮腳，深怕作得不好辜負(fù)了上級的殷切期望。事實上西方行為科學(xué)家早就證明了期望與績效之間呈倒U型關(guān)系，即期望過度會導(dǎo)致員工績效下降。唯利豐公司是一家金融業(yè)務(wù)自動化產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，公司管理層形成了這樣一種共識：對員工進(jìn)行精神激勵時要把握住期望的限度。為此他們設(shè)立了四項原則，即對優(yōu)秀員工有所期望，但不過高；配合員工的實際能力給予期望；員工達(dá)到期望后，別忘了贊賞；員工達(dá)不到期望，決不責(zé)怪，而應(yīng)安慰。這樣就有效地避免了由于對優(yōu)秀員工期望過高帶來的負(fù)面影響。
員工參與管理本身就是一項行之有效的精神激勵手段。對于普通員工來說，恰當(dāng)?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學(xué)性和藝術(shù)性的高度融合，企業(yè)千萬不能讓走入誤區(qū)的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。
