“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾·蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對于企業(yè)的價值。分析近些年異常火熱的最佳雇主評選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業(yè)度和忠誠度都很高的企業(yè)。最佳雇主評選的本身不是我們所要關(guān)注的對象，其背后的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統(tǒng)，才是真正值得業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。

    界定核心員工

    為增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。

    績效標準 在強調(diào)執(zhí)行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個方面。在對結(jié)果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進行。

    對KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對于員工勝任能力的評估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進行確定。

    績效管理的過程和結(jié)果兩個方面構(gòu)成了對員工績效考評的兩大緯度（如圖1）。圖1中的A區(qū)域表示員工在KPI和Competency兩個緯度上很優(yōu)秀，即所謂的雙高員工。對于在多個績效周期連續(xù)表示為雙高的員工則為公司的核心員工。

    戰(zhàn)略標準 入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須進行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

    同時，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對于這樣崗位上的員工也很難實行系統(tǒng)的績效考評，但其崗位對于公司的未來卻至關(guān)重要。比如，目前很多通信設(shè)備供應(yīng)商已基于3G這樣一個戰(zhàn)略目標投入多年，盡管眼下并沒有現(xiàn)實的收益，但有關(guān)3G研發(fā)的技術(shù)人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象。因此，對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會發(fā)生變化，核心員工的標準也應(yīng)隨之變動。

    替代性標準 按照經(jīng)濟學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。

    如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問，其工作需要的技術(shù)難度并不大，但由于國內(nèi)企業(yè)引進SAP公司ERP系統(tǒng)很少，熟悉該系統(tǒng)行業(yè)實施的人就更少，SAP行業(yè)顧問因為稀缺導(dǎo)致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對于上線和計劃上線SAP公司ERP系統(tǒng)的公司來講，SAP行業(yè)顧問就是該公司的核心員工。

    明晰核心員工的動機需要

    根據(jù)動機理論，人們對于某件事情的動機越強，其努力的程度和達成的可能性就越大。特別是對于越來越多的知識型員工，動機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動機與需求。

    根據(jù)翰威特咨詢公司中國最佳雇主調(diào)研小組在2003年對18,714份員工調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，驅(qū)動不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。截至目前，國內(nèi)外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵－保健的雙因素理論。但有充分的證據(jù)顯示，即使在上述幾個方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。

    哈佛商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西·布爾特（Timothy Bulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（James Waldroop）經(jīng)過長達12年的研究，提出了深層志趣（deeply ****ded life interests，指人們長期擁有的由情感驅(qū)動著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。）的概念，總結(jié)出了與員工流動密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。同時，兩人通過大量的實證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。

    在上述顯性因素得到滿足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺推出的最佳雇主評選活動的一個核心理念就是快樂工作，在眾多的快樂因子中，深層志趣這一潛在需要就是驅(qū)動員工快樂的核心源泉。