大多數(shù)公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結(jié)果它們都以“競爭”作為戰(zhàn)略分析的基點，焦點在于比競爭對手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會造成市場份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場規(guī)模并沒有增大，更談不上市場創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。
尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙
傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品(Substitutes)、他擇產(chǎn)品(Alternatives)的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。
例如，北美的HomeDepot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因為他們具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。HomeDepot瞄準這兩個替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又刪減了一些如陳設精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝修人士特有的知識和經(jīng)驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯已b市場的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市場。
超越戰(zhàn)略集團的思維模式
一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關注對方的目標和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。
法國Acoor公司改變旅店服務方式的事例，很好地說明了這一點。法國的一星級旅店原本屬于經(jīng)濟型旅店，但Acoor公司推出的服務方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團的做法吸引了包括卡車司機和需要短時間休息的商務旅行人員在內(nèi)的眾多顧客。再如，美國的RalphLauren公司開創(chuàng)了“無時尚新款”的時裝市場。其高檔時裝店的設計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方；同時，經(jīng)它更新改良的傳統(tǒng)造型及價位又整合了經(jīng)營傳統(tǒng)款式服裝的商家如BrooksBrothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢。通過將這兩個集團各自最吸引人的因素結(jié)合起來，RalphLauren公司的Polo品牌不僅從兩個細分市場內(nèi)獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。
重新界定產(chǎn)業(yè)的目標顧客群
產(chǎn)品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標顧客群。
