大企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)成長就必然走向多元化經(jīng)營，這一觀點在歐美日等國企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。在市場經(jīng)濟體制下，多元化經(jīng)營不僅是企業(yè)共同的成長戰(zhàn)略，而且，多元化經(jīng)營的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，國際上有關這一課題領域的研究，已經(jīng)超越了要不要多元化的層次，到了如何多元化？怎樣的多元化才最有效的階段。
但是，在考察我國企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們還不得不問及其必然性問題。前幾年，不少人對多元化經(jīng)營推崇倍至，近幾年，多數(shù)文章又在徹底否定它。這就使我們不得不回到基點上來問：多元化經(jīng)營，到底是餡餅還是陷阱？
一 餡餅下面往往就是陷阱
多數(shù)企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機有兩個：一是進攻型的，到新的領域去獲取更多的利潤。二是防御型的，將部分資源配置在不同領域以規(guī)避風險。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現(xiàn)實看，餡餅和陷阱往往是同在一處的——餡餅下面就是陷阱。
先說進攻型動機誘使的多元化。在某一領域獲得成功的企業(yè)，受到社會的廣泛關注，會有很多其他領域的機會送到他們面前，同時他們也往往以為運用相同的模式會使自己在其他領域同樣取得成功。成功的自信、擴張的欲望、營利的緊迫以及怕被人視為保守的心理，使他們果斷地將大量經(jīng)營資源投向新的領域。殊不知，餡餅下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無法支撐高速成長的需要和應付蜂擁而至的競爭對手，新領域的運作因無法實現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔。
我們另外的研究結果（拙著《企業(yè)成長論》中國人民大學出版社1996）表明，企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟時，最大的制約是生產(chǎn)領域的、以設備和生產(chǎn)方式為中心的“技術制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經(jīng)營階段。
再說防御型動機誘使的多元化經(jīng)營。我們一般認為多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險，這成為多元化經(jīng)營的一個主要動機，但遺憾的是，這一常識性的看法被很多研究證明是不成立的：多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。
其實，多元化經(jīng)營是企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，是危險與機會并存的關鍵點。現(xiàn)代企業(yè)所追求的終極目標已經(jīng)不是利潤最大化而是可持續(xù)成長，在既有事業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產(chǎn)業(yè)的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。但是，當整個產(chǎn)業(yè)趨于成熟以及競爭成本過高的情況下，企業(yè)就必須考慮在既有事業(yè)范圍之外的成長了，這就是多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營是企業(yè)由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉(zhuǎn)換，是對新成長領域的探索甚至是探險，吃不到餡餅反掉進陷阱的概率很大，不保持一定的謹慎態(tài)度是不行的。
二 多元化戰(zhàn)略必須分析的6大因素
能否成功地實施多元化戰(zhàn)略，標志著一個企業(yè)的成熟度，不是靠“四拍”（定項目時拍腦袋，拉投資時拍胸脯，遭反對時拍桌子，出問題時拍屁股）就能簡單解決的。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要分析以下6大因素。
主業(yè)產(chǎn)品市場需求的成長率。
任何產(chǎn)品，都有一個誕生、成長、成熟和衰退的過程，這就是管理學中眾所周知的壽命周期理論。壽命周期理論可以解釋產(chǎn)品，也可以描述某種技術或事業(yè)的發(fā)展過程，按照市場需求數(shù)量的變化，一般呈S型曲線。處在壽命周期后期的產(chǎn)品，成長率呈逐步下降趨勢，要想延長產(chǎn)品的壽命得到進一步的發(fā)展，就必須通過改善產(chǎn)品品質(zhì)、性能、強化市場宣傳等手段強化競爭力和擴大需求，這就是產(chǎn)品革新與技術革新問題。產(chǎn)品革新可以使企業(yè)超越舊產(chǎn)品的壽命周期獲得新的成長力；技術革新，可以使企業(yè)超越現(xiàn)有技術的壽命周期實現(xiàn)新的成長。但是很明顯，只要這種努力沒有超越原有的產(chǎn)品系列和技術范圍，就不可能改變該產(chǎn)品市場成熟和停滯的大趨勢，因而這些措施對成長的貢獻也就有著不可克服的局限性。因此，根據(jù)主業(yè)產(chǎn)品市場需求的成長率來判斷企業(yè)今后的成長空間，再考慮導入新產(chǎn)品和新技術的所需提前時間，適時決定開拓新事業(yè)領域的時機，就成為企業(yè)必須直面的經(jīng)營課題。至于具體的導入點確定，冒險型企業(yè)會早些，扎實型企業(yè)會晚些。海爾與科龍公司的多元化行為比較具有典型意義。
主業(yè)產(chǎn)品市場的集中度。
在產(chǎn)品市場成長率一定的情況下，購并同業(yè)企業(yè)和蠶食競爭對手的市場，是維持和提高主業(yè)成長速度的重要手段，康佳、TCL等電視機廠商所采取的戰(zhàn)略即是如此。但是，在產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度比較高的狀況下，由于競爭對手實力相當，擴張成本會很高，還有可能陷入兩敗俱傷的過度競爭境地。因此，當某產(chǎn)業(yè)形成寡占體制時，企業(yè)就傾向采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。目前我國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度都比較低，故采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略須謹慎從事，否則有可能造成后院不穩(wěn)。
主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性。
生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品企業(yè)的成長狀態(tài)和經(jīng)營業(yè)績，往往為該產(chǎn)品的市場需求動向所左右。如果該產(chǎn)品市場未來需求有很多不確定因素，難以準確預測，企業(yè)就可能其他的生長點。此時企業(yè)選擇的新領域，一般是確定性高，風險較小的事業(yè)。在其他條件一定的情況下，可以說主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性越高，則企業(yè)越傾向于多元化，以使企業(yè)運作盡可能穩(wěn)定下來。
企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用泛度。
以上三個因素主要表現(xiàn)在企業(yè)外部，其實企業(yè)內(nèi)部也存在著多種刺激企業(yè)走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用資源。由于經(jīng)營資源之間的不平衡是必然的，由于作為學習型組織的企業(yè)會不斷認識和發(fā)現(xiàn)自己的潛力，因而企業(yè)內(nèi)總有一部分資源不能被充分利用，對這種未利用資源的不斷認識和再利用是企業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在動力。尤其是當企業(yè)內(nèi)利用泛度較大的如知識、人才、信譽、品牌等資源積聚豐厚的時候，會有效地刺激企業(yè)開拓新的事業(yè)領域，且不影響主業(yè)的正常發(fā)展。
企業(yè)規(guī)模大小。
企業(yè)規(guī)模大，是多元化經(jīng)營的結果之一，也是刺激多元化經(jīng)營的一個重要因素。企業(yè)規(guī)模是表示經(jīng)營資源蓄積豐富程度的一般性指標，也可以說，企業(yè)規(guī)模越大，所含未利用資源的量就會越多，可以為其他事業(yè)所利用的資源的種類也就越多。
主業(yè)擴張能力與擴張目標差。
具有較強企業(yè)家精神的企業(yè)，往往從市場和競爭環(huán)境要求出發(fā)為自己設定較高的擴張目標，而不大考慮所掌握資源的多少。當他覺得應有的擴張目標與主業(yè)的擴張能力之間有較大差距的時候，就會采取多元化經(jīng)營這樣的重大戰(zhàn)略行為�？梢哉f，我國很多企業(yè)導入多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，就是出于這方面的動機。
以上6個因素的綜合分析，可以幫助企業(yè)較為科學地策劃導入多元化戰(zhàn)略的時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。具體的定量分析因企業(yè)而異，在此不再詳細展開。總之，我們不能簡單地認定多元化經(jīng)營就是餡餅或者陷阱，因為企業(yè)的任何一個重大決策都是風險與機會并存的，不管是靠運氣還是靠努力，成功的企業(yè)自然是吃到“餡餅”，跳過“陷阱”。
