美國管理學家泰羅說：“為了提高效率和控制大上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。”
一，分權(quán)和授權(quán)有利于員工發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)
用人是上級對下級的一種權(quán)力運用。但是如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為用人不是權(quán)力專制的表現(xiàn)，而是權(quán)力調(diào)控的表現(xiàn)。
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現(xiàn)代企業(yè)管理中有“把監(jiān)工趕出權(quán)力層”的說法，就是對專權(quán)與放權(quán)關(guān)系的精辟概括。權(quán)力是一種管理力量，權(quán)力的運用是有法度的，而不是企業(yè)管理者個人欲望的自我膨脹。因此一個高明的管理者首先要明白一點：自己的工作是管理，而不是專制。也就是說，上司不是監(jiān)工，因為監(jiān)工即是專權(quán)的化身。管理者把自己當作監(jiān)工，往往會獨攬大權(quán)，把所有的員工都看成是為自己服務(wù)的。這樣的上司永遠成不了好的管理者，或者說，監(jiān)工式的管理已經(jīng)與現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的思想相去甚遠了。
通過分權(quán)和授權(quán)能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。例如，計劃、開會以至進行一項工作，管理者當然有責任和權(quán)力去參與。但管理者給予員工過多的輔導，使員工無法獨立處理整件工作，對員工本身及管理者均會造成長遠的損害。當然，管理者指派員工去做某項工作之后也不能不管不問，在適當?shù)臅r候詢問員工一些問題，可以防止他偏離目標。例如，問他是否需要協(xié)助、工作進度如何、是否遇到困難等。管理者應(yīng)站在客觀的立場上評價員工的工作，并鼓勵他們大膽去做。
二、疑人不用，用人不疑
所謂“疑人不用，用人不疑”，就是管理者與員工建立良好的信任關(guān)系，是企業(yè)管理者試圖達到的一種理想的用人狀態(tài)。
要實現(xiàn)“疑人不用，用人不疑”，關(guān)鍵在于如何在用權(quán)的時候能夠贏得員工的信任，或者如何使員工對你的權(quán)力支配心甘情愿。管理者放權(quán)的一個前提就是信任員工。沒有信任，上下級之間很難溝通，管理者用起人來也會更加困難，甚至受到很大阻礙。對于沒有信任感的人，即使委以重任，也形同虛設(shè)，起不到該有的作用。信任員工必須付諸行動，才能收到成效。首先要相信他們的思想品質(zhì)以及對企業(yè)的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創(chuàng)造性地開展工作。其次要相信他們的工作能力以及工作態(tài)度和敬業(yè)精神，既要委以職位，又要授予權(quán)力，使他們敢于負責，明確自己的職責，大膽工作，忠于職守。再者，對人才信任和使用中還要包容他們在工作中的不足之處。一旦出現(xiàn)錯誤，管理者要勇于承擔責任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗，鼓勵他們繼續(xù)前進。特別是在創(chuàng)新的過程中，當他們遇到阻力和困難時，管理者要挺身而出，給予堅決地支持和有力的幫助。
有時，“疑人”也是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個員工在某些方面存在嚴重不足，已經(jīng)屬于“疑人”的范圍，那么要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，管理者不必冒此風險。
“用人不疑”還表現(xiàn)在敢于用那些才干超過自己的人。有的管理者缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才干超群特別是超過自己的人，總感到不好駕馭，在使用上有種種限制。他們寧肯將職權(quán)交給那些平庸之輩，也不愿意交給才能超過自己的人。真正有作為的管理者都會充分信任和善于使用那些才能超過自己的人，使自己所管理的單位形成人才薈萃、生機勃勃的局面。
三、切忌濫用權(quán)力
對于一個具有某些管理職能的人員來講，權(quán)力是企業(yè)管理者表現(xiàn)自己管理手段的體現(xiàn)。濫用權(quán)力是對權(quán)力價值的破壞，已經(jīng)成為讓現(xiàn)代企業(yè)管理者警醒的口號。那些死抓著權(quán)力不肯放的管理者，因權(quán)力太大的緣故，往往濫用權(quán)力，這是一個顛撲不破的事實。任何權(quán)力都得有一定的限制和范圍，如果硬要突破這種限制和范圍，就會超出“度”，形成權(quán)力擴張現(xiàn)象，最終會危及企業(yè)利益。
而且，如果管理者缺乏親和力，將權(quán)力的大棍肆意地在員工面前揮舞，這只會徒然增加員工的反抗心理，只能收到相反的效果。有些管理者，當員工不按自己的意圖行事時，往往不愿花點時間與員工溝通，而是馬上使出權(quán)力，想借以操縱員工。即使他不是用很強硬的態(tài)度，但此種行為已經(jīng)明確表示，他不相信員工的能力。
無論多不可靠、多無能的員工，一旦交給他任務(wù)，就不可輕視他的能力。對其努力的行動應(yīng)盡量給予援助，即使自己有好的構(gòu)想，也要放在心里，在員工未提出比自己更好的提案前，要耐心地幫助他們，給予他們意見和忠告。
四、信任管理，有效控制
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理引進了“人性化”的管理理念，提倡實施信任管理，進行有效控制。信任員工包括相信員工的道德品質(zhì)；認可員工的工作態(tài)度；理解員工的內(nèi)在欲求；明白員工的工作方法；肯定員工的工作才智；信賴員工的工作責任感。
信任并不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毀壞。信任是管理者對員工品質(zhì)、能力的充分肯定，讓他按照既定的原則獨立行事，但是這絕不意味著讓那些不具備良好品質(zhì)和突出能力的員工隨意而為，乃至破壞企業(yè)的形象。因此，信任管理的同時，控制也不能松懈。(1)基本方針是指導，要經(jīng)常留意員工工作的狀態(tài)，反復給予必要的指導。(2)嚴格執(zhí)行對工作的指示。例如工作的截止日期、管理者所要求報告的形式與次數(shù)等，仔細指示員工完成工作的重點與應(yīng)注意的事項。
總而言之，現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)該徹底改變監(jiān)工的身份，適當?shù)胤謾?quán)和授權(quán)，進行信任管理，切勿濫用權(quán)力。這種轉(zhuǎn)變要靠自己的實際工作來實現(xiàn)，真正做到由專權(quán)到放權(quán)的角色轉(zhuǎn)換。切忌誤以為專權(quán)就是用權(quán)，放權(quán)就是失權(quán)。相反，放權(quán)能夠贏得員工的信任，會使員工更加尊重你的權(quán)力；而專權(quán)只能是迫使員工表面信服，卻贏不了人心。
