1995：結(jié)識IDG
永怡向IT廣告進(jìn)軍
雖然1995年公司的年?duì)I業(yè)額已達(dá)到500萬元左右，這在當(dāng)時已經(jīng)是一個中型的廣告公司，而公司在上海也有了許多的廣告客戶，包括聯(lián)想等。但因?yàn)楣緵]有核心的大客戶和業(yè)務(wù)，沒有一個核心的產(chǎn)業(yè)可以依托，加之公司遭遇的股權(quán)變動，作為創(chuàng)始人的江南春清醒地認(rèn)識到，此時的永怡，“這樣發(fā)展下去，會產(chǎn)生許多的問題。”
在這時，為了給想獨(dú)立的無錫項(xiàng)目融資，江南春他們找到著名的IT傳媒集團(tuán)IDG。意想不到的是，項(xiàng)目沒談成，而江本人卻與IDG傳媒集團(tuán)結(jié)下不解之緣。
“當(dāng)時IDG傳媒集團(tuán)想并購一些廣告公司，為他們的傳媒業(yè)服務(wù)。而我做的就是廣告公司，IDG傳媒集團(tuán)總裁對我個人也有很好的評價。于是，在1995年底，IDG決定收購永怡。”但這樣的機(jī)遇卻因政策的限制未能成行。按照當(dāng)時的政策規(guī)定，外資不允許進(jìn)入中國廣告業(yè)。
此時已經(jīng)敏銳察覺IT業(yè)在不久的未來將成長為一個巨大的新興產(chǎn)業(yè)的江南春，沒有放過這樣的機(jī)緣巧合。1996年1月1日，江南春進(jìn)入IDG傳媒集團(tuán)，為他們籌辦上海辦事處；永怡自然地成為IDG傳媒業(yè)務(wù)最主要的廣告代理商。
憑借IDG在IT業(yè)的一些數(shù)據(jù)資源，永怡開始專注于這個行業(yè)。“這一塊我們做得很成功，在1996至1998年，永怡一度幾乎壟斷了上海IT業(yè)的所有客戶，也成為這個行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先的廣告公司。1998年，永怡全年的收入達(dá)到五六千萬元，這幾乎占據(jù)了上海IT廣告業(yè)95%的份額。”說起這些，江南春感到無比的自豪。
但超級壟斷也讓永怡的發(fā)展遭遇瓶頸，在上海IT廣告市場，留給永怡的，最后只剩下5%的余額。探索新模式成為擺在江南春面前的一個新難題。
1999：永怡開始多元化戰(zhàn)略
“我們的選擇是兩種：一是利用IT界的資源，拓展北京和廣州市場；二是開始嘗試進(jìn)入其他的行業(yè)，如房地產(chǎn)、家電，希望成為一個多元化的廣告公司。”
1999年，永怡開始多元化戰(zhàn)略。遺憾的是，這樣的戰(zhàn)略沒有讓永怡獲得更大的發(fā)展。江南春對此的解釋是：由于在上海的團(tuán)隊(duì)沒辦法服務(wù)到北京，而北京市場的競爭也相當(dāng)激烈，作為新進(jìn)入者，所以永怡的業(yè)務(wù)開展并不順利。廣州市場雖然開拓得還不錯，但也遠(yuǎn)不如上海那么成功。同樣，在其他行業(yè)，永怡雖然獲得了諸如東方海外房地產(chǎn)公司這樣的客戶，但難成規(guī)模效應(yīng)。
2000年，江南春抓住了一個意想不到的新契機(jī)：互聯(lián)網(wǎng)，這也為永怡傳播帶來了一個質(zhì)的飛躍：“2000年永怡的營業(yè)額破億元，主要依靠的就是互聯(lián)網(wǎng)。”在江南春看來，這一年對永怡是至關(guān)重要的革命性的一年，“永怡的營業(yè)額突然有5千萬元的增長，主要就是因?yàn)楫?dāng)年同時代理了7個網(wǎng)站的廣告。”
永怡的成功突破還在于江南春抓住了另一個機(jī)遇。2000年，曾經(jīng)一度紅火的網(wǎng)站億唐出資成立了一家好耶公司。當(dāng)年這是一家純技術(shù)公司，提供網(wǎng)站廣告監(jiān)控的軟件服務(wù)，位列著名門戶網(wǎng)站新浪的首頁鏈接中。當(dāng)時看重這家公司的江南春和IDG集團(tuán)都注資其中。正是利用和好耶的網(wǎng)上網(wǎng)下互動，永怡才得以拿下非常多的互聯(lián)網(wǎng)廣告。如今，好耶廣告已經(jīng)成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。
上億的營業(yè)收入并未讓江南春的日子好過。尤其是2001年，這一年也成為永怡成長史中最為痛苦的一年。
是互聯(lián)網(wǎng)這一新生產(chǎn)業(yè)賦予了永怡質(zhì)的飛躍。而同時，2001年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，永怡也遭受了致命的打擊。“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)突然全消失了，7個客戶幾乎蕩然無存。這和我們的服務(wù)沒有關(guān)系，而是這個產(chǎn)業(yè)仿佛一夜間就突然崩潰掉了。這讓我們無比痛苦。”
“當(dāng)公司的營業(yè)額水平上億元后，我們要再回到幾千萬元，是回不去的。因?yàn)楣舅械倪\(yùn)營成本、人力的成本，都不可能再回得去，包括公司當(dāng)時從奧美、智威湯遜等一流4A廣告公司請了大量的創(chuàng)意人員過來。”要維持公司正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，公司就必須守住1.3億到1.4億元的營業(yè)額。“我們只能以勞碌命的方式瘋狂地工作。”這一年，江南春帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，參加了大量各種各樣的比稿會，高達(dá)20多常這對大多數(shù)不足40人的本土民營廣告公司而言，絕對是難以想象。
對于從不認(rèn)輸而又勤于總結(jié)、勤于思考的人而言，挫敗可能會變成另外一種激勵，江南春就是這樣。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點(diǎn)：廣告代理行業(yè)是一個既辛苦而利潤又不高的行業(yè)，要繼續(xù)求得更大的發(fā)展，永怡必須尋求新的成長路徑。
自2002年起，永怡開始全新的嘗試，分兩條腿走路。一方面，全力向媒介策略服務(wù)商的角色轉(zhuǎn)變，讓永怡發(fā)展成專業(yè)的媒體購買代理商；摒棄原有的向全案式廣告代理服務(wù)商發(fā)展的計(jì)劃，立足做媒介的策略、計(jì)劃和購買服務(wù)商。“比如富士是我們原來攬下的全案客戶。但從2002之后開發(fā)的一些客戶如招商銀行，就是一個純媒介策略的客戶，我們將不再涉足廣告創(chuàng)意。如今的永怡仍然有創(chuàng)意部，但他們主要是為原有的一些老客戶提供廣告創(chuàng)意服務(wù)。”另一方面，傾力打造新興傳媒，這實(shí)際上就演變成現(xiàn)在的分眾傳媒。
如今，永怡已完成了向?qū)I(yè)媒體代理公司的轉(zhuǎn)變。而江南春的工作重心也徹底向分眾傳媒傾斜。
