營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)
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企業(yè)如何應(yīng)對(duì)營(yíng)銷副總的突然出走？通過哪些途徑和方法建立營(yíng)銷人才梯隊(duì)以備不時(shí)之需？老板們?nèi)绾畏乐渭瘷?quán)力、榮譽(yù)和壓力于一身的營(yíng)銷副總在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派？
應(yīng)對(duì)出走危害
營(yíng)銷副總的突然出走往往會(huì)給企業(yè)帶來三個(gè)最具普遍性和傷害最大的危害：業(yè)績(jī)下滑、集體叛逃和企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的威信降低。
● 業(yè)績(jī)下滑。大部分企業(yè)會(huì)把公司資源和客戶資源過多地壓在營(yíng)銷副總身上，而作為掌握整個(gè)企業(yè)命脈的營(yíng)銷副總一旦突然出走，勢(shì)必會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)帶來企業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和下滑。在營(yíng)銷副總離職的一段時(shí)間內(nèi)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)往往會(huì)處于觀望期，軍心不穩(wěn)，無法按照既定方針和思路具體執(zhí)行。即便企業(yè)可以很快招到替代者，但由于新人和舊人在具體操作方式上的不同，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的短期下滑。因此，客戶資源和公司資源不應(yīng)過多由營(yíng)銷副總承擔(dān)，也不能讓他個(gè)人過多代表公司與客戶溝通，比如公關(guān)活動(dòng)的舉辦，老板就可以親自出席，來引導(dǎo)經(jīng)銷商將感情歸納為對(duì)公司的感情，并以公司名義或者客戶服務(wù)部的名義跟經(jīng)銷商直接接觸。
● 集體叛逃。鑒于營(yíng)銷副總的影響力，集體叛逃事件層出不窮，當(dāng)年的高路華彩電和TCL萬明堅(jiān)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)集體跳槽到國(guó)虹通信都是最好的佐證。而營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一旦發(fā)生“集體叛逃”，這對(duì)企業(yè)來說損失將是巨大的，甚至?xí)斐蓺缧缘拇驌�。上海卓躍管理咨詢有限公司總經(jīng)理龐亞輝認(rèn)為，企業(yè)在聘請(qǐng)或任命（包括企業(yè)內(nèi)部提拔）營(yíng)銷系統(tǒng)高管時(shí)，盡可能簽署“競(jìng)業(yè)避止”條款是防止人才未來流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊的有力武器。同時(shí)，對(duì)于空降兵的整體團(tuán)隊(duì)吸收，企業(yè)一定要慎之又慎。如非確實(shí)需要，企業(yè)最好盡可能避免營(yíng)銷副總帶來自己的老部屬。如果企業(yè)吸納團(tuán)隊(duì)加盟，一定要通過人力資源部的綜合素質(zhì)考核，由企業(yè)招聘而非完全由營(yíng)銷副總個(gè)人做決定。
● 企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的威信降低。特別是針對(duì)有多級(jí)市場(chǎng)的企業(yè)而言，在與經(jīng)銷商的溝通中，營(yíng)銷副總往往走在老板前面，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)營(yíng)銷副總的個(gè)人感情依賴過重，營(yíng)銷副總一旦離職，企業(yè)與經(jīng)銷商的依附力也會(huì)隨之降低。因此，在制訂對(duì)待經(jīng)銷商的政策時(shí)，營(yíng)銷副總有權(quán)擬定，但一定要以公司名義對(duì)外發(fā)布，和任何經(jīng)銷商的合作都應(yīng)該通過公司，通過企業(yè)方式招商引資，削弱個(gè)人對(duì)經(jīng)銷商的影響。
健全人才培養(yǎng)機(jī)制
企業(yè)如何未雨綢繆、及早防范，將歸根于企業(yè)是否具有完善的營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)體系和通路。
在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。
● 完整的營(yíng)銷制度。一個(gè)公司的戰(zhàn)略必須從營(yíng)銷開始，營(yíng)銷就是把產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)送到消費(fèi)者手上，因此，公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程起始于營(yíng)銷，也終止于營(yíng)銷。營(yíng)銷的成功基于創(chuàng)新，存活于管理，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是營(yíng)銷人員對(duì)整個(gè)公司，包括人力資源、研發(fā)等各個(gè)部門的整個(gè)流程的有效整合。因此，營(yíng)銷制度的建立決不是單純就營(yíng)銷工作來考慮，也不是本位主義，而是站在整個(gè)公司各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的角度，在換位思考中，把運(yùn)營(yíng)流程整合到最有效的地步，更好地支持營(yíng)銷工作，這才可以稱作一套客觀的完整的營(yíng)銷制度。而不是刻意要求其他部門要做到某種程度來配合營(yíng)銷工作。
● 人才選拔，親自培育。四年中，吳迪年已經(jīng)為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級(jí)經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。
因此培養(yǎng)體系和日常管理體系兩套系統(tǒng)的存在，足可以保證一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作和人才源源不斷地產(chǎn)生。
有著多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人力資源專家胡八一則認(rèn)為，企業(yè)一定要在對(duì)營(yíng)銷副總的年度考核中，加大對(duì)于人才培養(yǎng)考核的力度。由營(yíng)銷副總和人力資源部共同制定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，注意營(yíng)銷隊(duì)伍的階梯培養(yǎng)，給更多有一定才華但還沒到一定位置的人一個(gè)足夠的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。
應(yīng)對(duì)幫派的五大措施
作為老板，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的幫派紛爭(zhēng)，首先要知道幫派產(chǎn)生的根源，為什么團(tuán)隊(duì)中的核心成員都自立小團(tuán)體，各占山頭？上海卓躍管理咨詢有限公司總經(jīng)理龐亞輝認(rèn)為，實(shí)際上，每個(gè)“山寨王”都是想獲得別人的尊重、認(rèn)可和符合自己實(shí)力的地位，而追隨的員工正是出于一種保障和安全考慮因素，來選擇所加入的團(tuán)體。了解幫派產(chǎn)生的原因才能讓老板們對(duì)癥下藥。
引導(dǎo)高級(jí)員工以專業(yè)度的方式贏得認(rèn)可。在森潘紡織品貿(mào)易（上海）有限公司中，總經(jīng)理潘文富每個(gè)月都會(huì)舉行中高層員工的工作匯報(bào)會(huì)議，每次開會(huì)都會(huì)安排每個(gè)高層上臺(tái)講20分鐘，讓別人了解他在這個(gè)月都有哪些工作成績(jī)，利用自己的業(yè)績(jī)和能力贏得普遍性的尊重和認(rèn)可。
建立具有張力的企業(yè)文化。對(duì)于企業(yè)而言，真正具有生命力的有兩樣：品牌和文化。而企業(yè)文化厚重與否、是否有張力將直接影響和左右著企業(yè)員工的歸屬感、安全感和依賴感。
積極進(jìn)行思想碰撞。積極與組織內(nèi)的高管人員進(jìn)行定期和不定期的溝通，了解他們的動(dòng)態(tài)，產(chǎn)生理解和思想上的碰撞與共鳴，只有掌握他們的思想層面的動(dòng)態(tài)，才能在管理中真正做到有的放矢。
鼓勵(lì)“非正式組織”的存在。對(duì)幫派問題不能一棍子打死，如果建立在對(duì)專業(yè)認(rèn)可上的幫派，而這種幫派又是基于企業(yè)利益考慮的，那么這種幫派就是良性的，將會(huì)提供更多的業(yè)務(wù)合作機(jī)會(huì)。對(duì)這種良性的“非正式組織”，老板就應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)。實(shí)際上，企業(yè)在一定范圍內(nèi)存在良性的“非正式組織”，老板有意無意間融入或者偶爾加入其中，將可以引導(dǎo)組織方向，并促使企業(yè)改善效率，提高企業(yè)凝聚力。
互補(bǔ)式架構(gòu)設(shè)計(jì)。在組織設(shè)計(jì)過程中，采用“互補(bǔ)性”的組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，能讓企業(yè)的核心員工和企業(yè)中的非正式組織群體朝著健康方向發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者把組織中的不同優(yōu)勢(shì)和不同性情的人組織在一起工作，既可以避免形成不良的“非正式組織”，也可以提高組織的運(yùn)作效率。
附文：
營(yíng)銷副總出走，挖角好還是自己培養(yǎng)好？
對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，營(yíng)銷高管往往占據(jù)著非常重要的位置，因此營(yíng)銷副總的職位選擇需要更加慎重。企業(yè)在選擇營(yíng)銷副總的方式上，要依據(jù)企業(yè)的自身情況而定。
如果企業(yè)有足夠的人才儲(chǔ)備量和完善的內(nèi)部培養(yǎng)體系，自然內(nèi)部提拔，才能保持企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)性。經(jīng)過企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)和歷練，提升起來的營(yíng)銷副總相比空降兵會(huì)更深刻了解企業(yè)發(fā)展所處階段的實(shí)際需求，從而采取穩(wěn)健變革的措施，與企業(yè)發(fā)展更合拍。
對(duì)于新興企業(yè)或企業(yè)沒有完備的人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)體系時(shí)，肯定會(huì)選擇挖角迎接空降兵的著陸，試圖借力空降兵來解決企業(yè)發(fā)展的問題。但是空降兵永遠(yuǎn)都是空降兵，如果企業(yè)選擇了與企業(yè)發(fā)展周期吻合度較低的營(yíng)銷副總，則不僅存在著與企業(yè)磨合期的問題，也容易讓內(nèi)部人員對(duì)外來的“和尚”產(chǎn)生偏見，營(yíng)銷副總所采取的變革和措施將很難落實(shí)，再厲害的營(yíng)銷副總也難以在短期內(nèi)施展自己的思想和策略。企業(yè)業(yè)績(jī)沒有在短期內(nèi)發(fā)生明顯的變化，又進(jìn)一步影響了內(nèi)部人員對(duì)外來營(yíng)銷副總的接受，從而會(huì)讓整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和企業(yè)脫節(jié)。所以即使選擇空降兵，企業(yè)也一定要慎重選擇與企業(yè)發(fā)展符合度高的營(yíng)銷副總。
