從貼牌代工到自建渠道 在國際市場上"與狼共舞"
聯(lián)想通過收購IBM，使自己一步邁入了世界500強(qiáng)的行列，成為國內(nèi)品牌建立國際渠道的成功典范；TCL在進(jìn)入北美市場屢遭挫折后，買下了法國湯姆遜公司，雖然TCL為此付出了沉重的代價，但進(jìn)軍國際市場、掌握國際渠道的雄心壯志使不少中國企業(yè)為之動容；海爾則在上世紀(jì)90年代初就開始與日本三菱、松下等公司合作，并通過并購的方式，在香港、美國、印尼等眾多國家相繼成立了海爾公司，使自己的家電產(chǎn)品暢銷全球市場。從諸多家電強(qiáng)勢企業(yè)國際化的發(fā)展歷程可以看出，全球化的銷售，是企業(yè)走向國際市場一張最有效的通行證。
近年來，雖然建陶產(chǎn)品出口呈連續(xù)多年高速增長的勢頭，但在國際市場上卻異常被動，絕大部分的產(chǎn)品都是靠貼牌加工，國際市場被牢牢地掌控在國際渠道商的手中。
讓我們通過一個簡單的貼牌代工案例來解析中國建陶企業(yè)在國際貿(mào)易價值鏈中的利益：
一家美國建材渠道商根據(jù)市場需求設(shè)計了一款瓷磚產(chǎn)品，然后下單給香港的貿(mào)易公司，許以每平方米12美元。香港貿(mào)易公司又下單給國內(nèi)佛山的一家進(jìn)出口公司，許以每平方米8美元。佛山進(jìn)出口公司又再次下單給佛山某陶瓷企業(yè)，許以每平方米4美元。佛山這家企業(yè)接單后開始生產(chǎn)，最后成本是每平方米2美元。美國渠道商拿到產(chǎn)品后則以每平方米18美元賣給超市，超市則以每平方米20美元的價格銷售。至此，一次貼牌代工的活動結(jié)束。佛山陶瓷廠每平方米獲利2美元，進(jìn)出口公司每平方米獲利4美元，香港公司每平方米獲利4美元，美國渠道商每平方米獲利6美元，美國超市每平方米獲利2美元。
沒有自己的渠道，使中國企業(yè)在海外市場的命運(yùn)被掌握在別人的手里，淪落在價值鏈的末端。但就目前而言，中國建陶企業(yè)自建國際渠道還不現(xiàn)實，更為可行的策略是廣泛整合國際資源，加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，借力國際渠道，在不斷提高國際市場占有率的基礎(chǔ)上逐步建立自己的銷售渠道。針對中國建陶業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r，我們認(rèn)為可以遵循以下策略：
一是廣泛建立渠道合作聯(lián)盟。企業(yè)可通過展覽會等多種平臺在全球范圍內(nèi)廣泛招募渠道合作伙伴，借力打力，使國際化的銷售渠道為己所用；并加強(qiáng)與渠道商在銷售模式、營銷戰(zhàn)略等方面的互動，建立合作聯(lián)盟，使國際渠道商成為企業(yè)走向國際市場的戰(zhàn)略合作伙伴。
二是渠道政策要因地制宜。目前，除東鵬、馬可波羅、歐神諾、新中源等少數(shù)企業(yè)在國外部分國家擁有自己的銷售渠道外，大部分企業(yè)在國際市場的渠道建設(shè)還處于空白階段。不同的區(qū)域、不同的國家，其建陶產(chǎn)品的渠道結(jié)構(gòu)和渠道模式相差很大。譬如在歐洲市場，一些大型的國際建材分銷商往往壟斷著某一區(qū)域的銷售渠道，并與生產(chǎn)廠家形成了穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，中國建陶企業(yè)要想進(jìn)入這些主流渠道，必將付出高昂的代價。因此，企業(yè)可因地制宜地制定自己的渠道政策，先易后難，利用自己的優(yōu)勢，逐步建立屬于自己的銷售渠道。
三是實行全范圍的本土化。本土化是企業(yè)走向國際市場的一個重要戰(zhàn)略。首先，要實現(xiàn)人才的本土化，可以聘請當(dāng)?shù)匾恍└挥惺袌鼋?jīng)驗的人才為我所用；其次，要實現(xiàn)服務(wù)的本土化，要針對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，不斷拓寬服務(wù)內(nèi)容，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)渠道的滲透力；再次要實現(xiàn)研發(fā)設(shè)計的本土化，要針對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)喜好，開發(fā)生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，如小規(guī)格瓷磚等。
國際渠道的建設(shè)，同樣面臨著巨大的困難和挑戰(zhàn)。但中國建陶企業(yè)必須知難而進(jìn)，實現(xiàn)從貼牌代工到自建渠道的大逆轉(zhuǎn)，才能在國際市場上實現(xiàn)“與狼共舞”的夢想。
