與西方的理性領(lǐng)導(dǎo)相比，中國(guó)本土的營(yíng)銷老總既有鐘情于激情領(lǐng)導(dǎo)的法家、小說家、儒家、道家，也有堅(jiān)持理性領(lǐng)導(dǎo)的墨家。下面看幾個(gè)例子：

    法家出身的吳敏一，2003年5月之前空降紅蜻蜓公司之前曾經(jīng)是溫州市的副市長(zhǎng)，從媒體的報(bào)道來看，他十分出眾，演講不用稿子，一口流利的英語，每一次亮相，都像一縷清風(fēng)。性格上則敢說敢做，知識(shí)分子色彩濃厚，被形容為“學(xué)者風(fēng)度”甚至于“清高”，他自己評(píng)價(jià)自己則是“我不是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人”。這樣一位激情燃燒的副市長(zhǎng)，因?yàn)楫?dāng)年競(jìng)選市長(zhǎng)不成，就斷絕后路，高聲宣稱他選擇企業(yè)的“六條標(biāo)準(zhǔn)”，不顧一切地跳下商海，接受曾經(jīng)的朋友——溫州紅蜻蜓集團(tuán)的老總錢金波的邀請(qǐng)，出任新建的惠利瑪商業(yè)物流連鎖機(jī)構(gòu)總裁，然而2個(gè)多月后就離開。同年又空降上海東暢網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)公司擔(dān)任總裁。第二年（2004年）又出任銘泰投資發(fā)展有限公司總裁。這年底他再次成為哈爾濱的秋林集團(tuán)總裁，年薪8萬元。后來在溫州有這么一個(gè)傳聞：一老板在給職業(yè)經(jīng)理人開會(huì)時(shí)說：“吳敏一，原來的溫州市副市長(zhǎng)，總算有水平有能力了，但他下海兩年后，跳來跳去，還只有8萬元的年薪。你們這些經(jīng)理人還蹦什么？”2005年5月吳接受第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)的采訪時(shí)，說了一句話“我當(dāng)初的想法過于天真了”。

    小說家出身的孫勇自然不用說，靠文人的激情燒起來奇瑞QQ的市場(chǎng)大火；然后空降到南京菲亞特，推出的市場(chǎng)促銷海報(bào)風(fēng)格居然很象文革時(shí)期的大字報(bào)，真是豪邁無比。結(jié)果時(shí)間不長(zhǎng)，再次離開。

    儒家出身的李洪峰，曾經(jīng)是安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，1995年掛職于合肥榮事達(dá)集團(tuán)擔(dān)任營(yíng)銷副總裁期間，一口氣制造了“和商精神”、“自律宣言”等轟動(dòng)全國(guó)的策劃案，率領(lǐng)榮事達(dá)獲得連續(xù)四年全國(guó)洗衣機(jī)分銷量第一的業(yè)績(jī)。據(jù)說，李洪峰在榮事達(dá)的鼎盛時(shí)期，掌管營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、外宣等要職，只在一人之下眾人之上，儼然將是陳榮珍的衣缽傳人。但由于資本意志，他2000年后離開榮事達(dá)，信心十足地“跳進(jìn)民企探究竟”，空降廣東萬和。一年之后，因雙方磨合不力，2001年夏天，悄然而退，自創(chuàng)一管理咨詢公司。李本是一個(gè)省長(zhǎng)的兒子，如果他放下知識(shí)分子的自尊以此謀利，他可能早就成了先富起來的人，但他沒有，他期待通過自己的奮斗來贏得財(cái)富和尊重�；蛟S正是這種書生意氣使他總是難以融入社會(huì)中，就像無論他走到哪里，他總要帶著他的平底黑面的布鞋。

    道家出身的吳慶生，祖籍山東，用他自己的話說,“山東人骨子里就有一股不服輸?shù)膭诺?rdquo;。1993年他從一家小小的打字復(fù)印社起家，親手創(chuàng)辦山東金智能公司。1994年，他又拿出全部家當(dāng)在山東做起了IBM產(chǎn)品代理。兩年后，小有起色的吳看中長(zhǎng)城電腦，成長(zhǎng)為長(zhǎng)城電腦的山東總代。2002年4月吳毛遂自薦當(dāng)上長(zhǎng)城電腦PC事業(yè)部總經(jīng)理。吳慶生甫一上任便給長(zhǎng)城PC全體員工寫了一封長(zhǎng)達(dá)5頁(yè)題名為《打出長(zhǎng)城》的公開信，信的引子便是莎士比亞《哈姆雷特》中名句“生存，還是死亡，這是問題？”。他上任后首先將渠道模式由原來的全國(guó)總代理制改為區(qū)域總代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的過程中沒有考慮到一些區(qū)域經(jīng)銷商的資金實(shí)力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前還差。媒體報(bào)道說，吳慶生在長(zhǎng)城電腦任職一年期間，諾曼底計(jì)劃、雅典娜計(jì)劃、女媧補(bǔ)天計(jì)劃、鳳凰涅槃，一個(gè)比一個(gè)花哨，但實(shí)際效果并沒有多少，長(zhǎng)城電腦的業(yè)績(jī)也沒有好轉(zhuǎn)。

    墨家出身的楊東文，2000年在陸強(qiáng)華出走、創(chuàng)維營(yíng)銷面臨失控的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，挺身而出，以財(cái)務(wù)人員特有的縝密和冷靜，理性提出“第三種營(yíng)銷模式”。指出制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)社會(huì)化分工的趨勢(shì)，整合社會(huì)資源，充分利用商業(yè)資本的龐大營(yíng)銷終端，形成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。操作層面上，他在綜合集權(quán)模式和分權(quán)模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，決定走中間模式的道路：（1）設(shè)立科學(xué)的組織架構(gòu)；（2）設(shè)計(jì)合理的流程；（3）制定有效的營(yíng)銷方針；（4）打造高效率服務(wù)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),為經(jīng)銷商提供全方位的服務(wù)。2000年10月至2001年3月推行新營(yíng)銷模式期間，創(chuàng)維彩電累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額30億元，是2000年上半年銷售額的兩倍以上，而費(fèi)用與上半年持平；2001年3月至6月，創(chuàng)維彩電累計(jì)銷售近十個(gè)億，比2000年同期增長(zhǎng)30%以上，這些成績(jī)都是在彩電企業(yè)業(yè)績(jī)普遍下滑的情況下取得的。

    點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷老總的行為與精神模式一般可以分為兩類，一類是激情式或者感性式；另一類是理性式。前者表現(xiàn)為具有反理性精神的農(nóng)民起義式?jīng)_動(dòng)，這類老總厭惡穩(wěn)定的體制模式和規(guī)范化制度，總是希望在“暴風(fēng)驟雨”般的一場(chǎng)沖天大戰(zhàn)中達(dá)到勝利的頂峰。他們常常會(huì)想出一些絕妙的點(diǎn)子和高超的創(chuàng)意，并會(huì)安排下屬把它們付諸實(shí)施，但卻很難在此基礎(chǔ)之上形成一套系統(tǒng)、全面、整體的實(shí)施計(jì)劃，并長(zhǎng)期跟蹤落實(shí)。相比之下，后者不追求一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)，更注重理性思考和縝密決策，營(yíng)銷操作著眼于市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展。換句話說，前者適合創(chuàng)業(yè)，后者適合守業(yè)。

    DNA與契約：孰輕孰重

    資料鏈接4：從全球來看，西方家族企業(yè)多半家族持股比例都偏高，但他們的經(jīng)營(yíng)權(quán)涉入較低，而調(diào)查也發(fā)現(xiàn)這些家族企業(yè)的獲利表現(xiàn)比起非家族企業(yè)都要來得好，無論經(jīng)營(yíng)權(quán)是否落在家族成員身上。對(duì)此，美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克有其獨(dú)到的見解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級(jí)職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點(diǎn)一目了然，無須多解釋。第四點(diǎn)，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)予企業(yè)股票期權(quán)等激勵(lì)措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認(rèn)可和地位上的認(rèn)同。這對(duì)于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點(diǎn)，找好仲裁者，是指將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個(gè)即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導(dǎo)致分裂的后果。這五點(diǎn)原則是杜拉克在廣泛的實(shí)例調(diào)查與研究中總結(jié)出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。

    對(duì)于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來說，選擇家族成員出身的陰陽家來當(dāng)營(yíng)銷老總放心，還是外來的佛家、儒家、名家好念經(jīng)？下面幾個(gè)例子值得玩味。

    陰陽家的代表，潘石屹和張欣夫婦，創(chuàng)造了著名的夫妻店SOHO中國(guó)。自1995年創(chuàng)立公司以后，兩人通力合作，開發(fā)了SOHO現(xiàn)代城、長(zhǎng)城腳下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的樓盤。在這些年的精心經(jīng)營(yíng)中，他們倆不但把SOHO中國(guó)創(chuàng)建成為一個(gè)“名牌產(chǎn)品”，還把潘石屹打造成為地產(chǎn)界第一娛樂明星，可謂功德圓滿。潘石屹和張欣的分工很明確，也有些傳統(tǒng)———基本遵循了男主外、女主內(nèi)的原則。用張欣的話來說就是：“所有與國(guó)外的關(guān)系，商業(yè)決定以外的事情，像建筑設(shè)計(jì)工程管理等由我做；談判、銷售、政府關(guān)系和所有與錢有關(guān)的事情都是他做。潘石屹打過比喻，就像以前耍猴賣藝的，他是先出來敲鑼的，然后我出來耍猴，最后再出來拿帽子收錢的又是他。”

    佛家出身的陸強(qiáng)華，2000年從創(chuàng)維攜150多名親信集體加盟東菱。據(jù)報(bào)道，為了陸強(qiáng)華，東菱的董事長(zhǎng)黃仕靈不惜與親兄弟反目，并忍痛將跟隨他多年的高路華中高層干部進(jìn)行大換血，全部由陸強(qiáng)華帶來的人馬接管。陸強(qiáng)華到后，推行股東客戶制的營(yíng)銷模式，為東菱募集到1個(gè)億以上資金，并在2001年把東菱一舉做到180萬臺(tái)的規(guī)模。但陸?yīng)殧鄬Ｐ校�拒不接受黃仕靈所要求的財(cái)務(wù)監(jiān)管，甚至制造罷工20余天的事件。2002年3月，陸趁黃在廣東某醫(yī)院實(shí)行換腎手術(shù)，先是要求黃繼續(xù)任董事會(huì)主席，接著又要黃讓出東菱集團(tuán)的CEO，改任集團(tuán)的新聞發(fā)言人。黃因身體不佳，都表示同意，但提出了兩個(gè)條件：一是財(cái)務(wù)運(yùn)作要提高透明度，要加強(qiáng)監(jiān)管；二是人事副部長(zhǎng)以上干部任免須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。雙方也就此達(dá)成了協(xié)議，但實(shí)際上這兩點(diǎn)都沒有真正執(zhí)行。2002年4月，東菱董事會(huì)暫停陸強(qiáng)華行使總裁的職權(quán)，免去其東菱中國(guó)區(qū)銷售總部總經(jīng)理一職，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行賬目審計(jì)。2002年7月，因有人舉報(bào)，東菱電器董事長(zhǎng)黃仕靈被上海警方正式拘捕。此后陸強(qiáng)華再次出走，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

    儒家出身的俞堯昌，1988年至1993年在上海農(nóng)墾系統(tǒng)黨校任教，同時(shí)還兼任上海愛克咨詢有限公司總經(jīng)理。1995年5月他進(jìn)入廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司擔(dān)任副總經(jīng)理至今。先是保駕老梁總，接著護(hù)航小梁總，掐指一算已有10多個(gè)年頭。之所以能夠呆這么長(zhǎng)久，就在于他感到“在格蘭仕，老總的樸素和信任，使自己重新找到了自我及價(jià)值的體現(xiàn)。”他曾經(jīng)說，“我體會(huì)到感情與真情是無價(jià)的，而物質(zhì)與頭銜如云煙不屬于我，士為知已者死，我能在格蘭仕體現(xiàn)自我價(jià)值，能為中國(guó)名牌奮斗史上出上一把力，老總的人格力量也同時(shí)改變了我”。

    點(diǎn)評(píng)：上述案例可以看出，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷老總從個(gè)門派出身并不重要，重要是誠(chéng)信的營(yíng)銷經(jīng)理人品質(zhì)和寬容的企業(yè)發(fā)展平臺(tái)，這兩者的有機(jī)匹配決定了營(yíng)銷老總才能的發(fā)揮。

    結(jié)束語

    如上所述，對(duì)十二個(gè)門派的營(yíng)銷老總的對(duì)比分析并不能簡(jiǎn)單判斷誰是誰非、誰優(yōu)誰劣、誰重誰輕、誰得誰失。但從中我們至少可以得到一點(diǎn)有益的啟發(fā)。那就是：營(yíng)銷老總，不論出身何門何派，都必須具備勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的優(yōu)良品質(zhì)，寬闊、深厚的營(yíng)銷知識(shí)和因需而變的市場(chǎng)搏殺能力；企業(yè)，如果想成為百年老店，就一定要有博大的胸懷和一個(gè)打亮燈光的舞臺(tái)，讓營(yíng)銷老總們?cè)谶@個(gè)舞臺(tái)上痛并快樂地起舞……