第二，他也是最能克服困難的企業(yè)家
“過去的成功經驗，只會帶來無知和膽怯，”這是郭臺銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說話霸氣卻總饒富內涵。2001年鴻海的營收正式超過臺積電，臺灣媒體最常拿他們和臺積電比較，郭臺銘卻說，“我們公司就像一個地瓜，在田里默默長大，外面都喜歡拿我們和臺積電比較，但是地瓜和蘋果是不能比的。”
而熟悉臺灣產業(yè)發(fā)展史，就可以了解郭臺銘的話中含意。1987年創(chuàng)立的臺積電，是臺灣當局當初權力扶持的半導體行業(yè)，享盡土地稅務減免優(yōu)惠；而1974年創(chuàng)立的鴻海，則是臺灣最典型的白手起家、從中小企業(yè)開始成長的企業(yè)。鴻海創(chuàng)立時資本額不到十萬人民幣。
有一次新加坡工商局長特別向郭臺銘問道，臺灣當局到底用什么政策，為什么臺灣的中小型企業(yè)特別厲害、能夠走上世界舞臺？郭臺銘卻苦笑回答：“新加坡政府把中小企業(yè)照顧得太好了，所以企業(yè)經不起大風大浪；而臺灣當局什么都沒做，卻讓臺灣中小企業(yè)有蟑螂一樣的生存能力！”
臺灣經濟學家就曾指出，大部分的資金及最好的人才，都被大企業(yè)及大財團用走了，根本輪不到接濟中小企業(yè)。“二十年前我把公司設在臺北土城，就是因為土城有一間看守所，是臺灣專門關經濟犯的地方，要是有一天我因支票無法兌現被關了（按：當時臺灣有票據交換法，違者有刑事責任、入監(jiān)服刑），我老婆還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續(xù)營運！”這是郭臺銘最常講的，卻透露了幾分臺灣小企業(yè)為了求生存、調度資金的辛酸。
除了資金調度貸借不易，還有人才問題。“優(yōu)秀的一流人才都想到大公司去上班，誰愿意屈就一家小公司呢！”郭臺銘一語道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，也讓郭臺銘什么都要學習，而許多早期海外企業(yè)經理人對郭臺銘的好學就印象相當深刻，“他很想知道我們公司內部是如何運作的，而且一問就是好幾個小時。”德州儀器亞太區(qū)總裁程天縱回憶郭臺銘當年充滿了學習的熱忱，另外郭臺銘還帶干部在晚上一起到臺大進修，其實就是加強自己管理知識的不足。
第三，他知道如何打造全球最有效率的企業(yè)而鴻海不但生存下來了，而且稱為了一家“驍勇善戰(zhàn)”的公司。布局產品的成功及發(fā)揮中國制造效率，帶給了全球IT產業(yè)新的沖擊。
1997年開始，鴻海就從韓國LG集團手上搶下蘋果電腦訂單。
1999年，鴻海從臺商手上搶生意。包括思科及IBM的服務器，鴻海目前已成為思科全球最大的網路設備供應商。
2001年，鴻海拿到了日本新為（SONY）的游戲Play Station的訂單。日本公司一項不把訂單交給境外公司制作，但是為了節(jié)省成本，只能求助鴻海。
2002年，鴻海爭取英特爾的P4連接器（Connector）訂單。2003年鴻海更同時拿下兩家手機市場死對手的訂單；諾基亞摩托羅拉，竟都放心同時產品訂單交給鴻海組裝。
即使是全球景氣最差的2002年，鴻海也從三百六十億元，成長到約六百億元，一年成長了約250億人民幣。鴻海之所以被臺灣產業(yè)界人士尊敬的原因在于規(guī)模龐大之后，還能維持成長速度、沒有停滯，值得許多企業(yè)在急速成長之后作為參考。
花旗銀行亞太硬體研究副總裁楊應超就指出，包括歐美許多企業(yè)在內，急速擴張之后，就像“恐龍”一樣變得遲鈍，但是鴻海似乎正在打破這個“大就一定慢”的定律。
“你知道成吉思汗快速征戰(zhàn)的模式嗎？士兵們前進時從不埋鍋造飯嗎，連夜在馬背上趕路，餓了就抓起馬坐旁的干娘，渴了就喝馬奶，然后出其不易的出現在敵人的營長前面！”一名和鴻海合作過的CEO強調，要深入了解這家公司，不只以獲利的角度來分析，因為這家公司的運作，等于是一個“兵團”。
郭臺銘自己工作十五個小時，了解工廠的每一個細節(jié)，從生產線的流程安排，到人員的排班和調度，他更要求每個經理都有手機，如果臨時需要指令，在十五分鐘內要回電話。
軍事化管理，憑借的是重賞賜重罰。制定每年成長30％的目標，郭臺銘從來不打折扣，但是郭臺銘的獎勵也相當大手筆，只要達到目標，每年年終不但可以分享上千萬人民幣的利潤，而且還可以參加摸獎，像2004年的大獎高達一千萬人民幣，讓每年鴻海尾牙，都變成臺灣頭條新聞，這也是為什么許多人愿意“賣命”的原因。
能建立制度、也會用人，是鴻海“能打仗”的原因。事實上鴻海布局內地、用高效率管理練兵，其實就是準備累積管理經驗，為未來布局全球的決心。2003年3月，富士康正式把他們的四千人的工廠，建在萬里之遙的歐洲，而前三個月內就量產，出貨量達一百萬臺，這也是華人制造業(yè)目前最大規(guī)模的全球化經營。
第四，他是全球少數能用最少的資源，做最大的創(chuàng)新的企業(yè)家低調和神秘，就稱為了鴻海的特色。而走進郭臺銘的辦公室，一點都沒有全球科技公司的華麗和氣派，郭臺銘自己坐的是鐵椅子，用兩張舊書桌拼湊成的大辦公桌，倒像是作戰(zhàn)的臨時指揮所，根據臺灣媒體的報導，郭臺銘生氣的時候，直接叫人在辦公室前面罰站。
追求經濟規(guī)模，讓富士康成長速度更快。值得注意的是，十年來鴻海已培養(yǎng)了一萬四千名“模具”工人。自己開模具、自制零組件。鴻�，F在不僅利用來自湖南、四川等內地的便宜人力，現在更培養(yǎng)內地的研發(fā)人才、讓內地不只具有低廉的低價人力，還有更省成本的高級研發(fā)能力。
清晨四點，來自深圳龍華廠的火柜車隆隆不絕的開向鞏北關。廣深高速公路上兩旁燈火通明，每小時都有貨柜源源不停運來，“我們所有通關驗關，在二十四小時內就可以完成，而且不用到一張紙，全部在電腦上完成！”鴻海的供應鏈人員指出。
全球分工接力的源源不絕，正是鴻�？焖俪砷L的重要原因。
像鴻海在美國硅谷有小型工廠，一名業(yè)務人員在硅谷按照客戶要求、修改完式樣，當歐美人員睡覺時，和亞洲因為有八小時以上時差，富士康的內地廠已經繼續(xù)接替修改工作，明天重新送回客戶辦公室，也是這種全球接力，富士康搶下更多訂單。
而另一方面，鴻海很早就開發(fā)電腦物流系統(tǒng)，也就是所謂的“E化”。鴻海不但全球二十四個工廠連結起來，還把研發(fā)、制造、采購、行政、法律單位連接起來，這也是鴻海最重要的中樞神經，保持企業(yè)反應靈敏的速度。
更重要的是，這條神經也和市場客戶連結了起來。假設惠普向鴻海訂了十萬臺組裝電腦，惠普不需要庫存和提供各種零件，因為鴻海早就把各種組裝零件“模組化”，放在自己庫房之中，馬上組裝、出貨到客戶指定地點。
簡單的說，就是讓客戶完全沒有庫存壓力。不過要做到這點，一定要準確的估算、快速制造，并掌握零組件的成本核使用數量，否則光是零組件價格變動，就讓賺錢生意變成虧本生意，從零件到出貨，這也是鴻海獨創(chuàng)的“CMM”（Componet Moudel Movement）生產模式。
不能只憑紀律、還有創(chuàng)新。從自己掌握上游零件，往下游的組裝垂直整合，讓鴻海一步一步穩(wěn)健成長。鴻海今天已是一只靈敏的大恐龍，搶奪別人的訂單，讓鴻海在全球不景氣時，成為全球前三大EMS（電子制造服務廠）。
代工之王，靠得正是內地作為后盾。富士康在深圳的龍華廠，登記名稱是“鴻富錦精密工業(yè)（深圳）有限公司”，占地一千四百畝土地、三萬名工人，是全球最大的個人電腦組裝基地，根據中國商業(yè)部2003年10月29日的資料，鴻富錦投資額名列第三，投資金額三十八億六千一百萬人民幣。
有趣的是，鴻海在每一個市場中，決不是搶先第一家推出新產品的公司，卻能在最短時間內達到全球第一的出貨量。“鴻海很清楚自己的優(yōu)勢，不在于先行開發(fā)市場，在于效率和成本，”花旗銀行楊應超分析，“等到科技產品進入標準化階段及市場規(guī)模夠大之后，鴻海就毫不留情的大舉進軍。”
第五，他知道如何創(chuàng)造偉大的夢想
手機就是最好的例子。1999年手機已稱為每一家咨詢大廠爭相投資的當紅產業(yè)時，郭臺銘卻指出，“手機的制造成本只要還兩百美元以上，我就不會碰，”但是當手機開始成為便宜，且大眾化的產品時，鴻海卻一舉槍下諾基亞和摩托羅拉的上千萬只代工訂單，把鴻海的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。
“我觀察這個老板把賺來的錢沒有放進口袋，卻繼續(xù)拿來投資生產設備和廠房，讓我們覺得跟對人了。”一名十七年前進入鴻海的員工指出，郭臺銘有海爾張瑞敏的嚴格、有序，但是他的企圖心和野心，“讓鴻海不知會變得有多大！”
郭臺銘在五年前就擁有了二十億美元的身價，但是至今還是一天工作十六小時。
鴻海最近更開始進行一連串全球并購。包括了以兩億三千萬美元買下歐洲的芬蘭藝�？萍迹ㄈ虻谌笫謾C外殼制造廠）、墨西哥的摩托羅拉工廠及宏基旗下的網路公司國基電子，郭臺銘驕傲的說：“我們臺灣第一家完成三大洲并購的公司。”
鴻海規(guī)模雖大，但不完全是好消息。像外界緊盯著鴻海的獲利能力，包括毛利率愈來愈低，從15％一路下降到6％，而鴻海的稅后盈余過去十年加起來大約是150億元，但是臺積電在景氣最好的2000年可賺125億元。
這樣也是為什么鴻海去年開始，開始要向納米和液晶面板等高科技而挑戰(zhàn)。
去年三月，富士康捐贈三億人民幣給北京清華大學，成立納米實驗室，再投資十億美元成立以通訊衛(wèi)主的北京高科技園區(qū)。
去年六月，鴻海也宣布投入了兩百億人民幣，積極跨入光電顯示器的面板（TFT－LCD）領域，未來在臺灣及深圳都會設廠。
富士康最近加強研發(fā)能力，2003年臺灣專利數以臺積電第一，鴻海第二，但是到了2004年鴻海就以1180件專利，稱為臺灣專利數最多的公司。
不過幾乎所有的分析師都存有疑問；鴻海的軍事化的風格，未來可以帶領研發(fā)人員嗎？而高科技業(yè)講究的公開、透明等公司治理等，鴻海可以適應嗎？最后，花費十數億美元并購了三大洲公司后，能不能發(fā)揮“一加一大于二”的功效，也是鴻海未來最大挑戰(zhàn)。
第六，他是目前全球IT產業(yè)布局最深沉的策略家過去的代工廠EMS（電子制造服務），如新加坡大廠偉創(chuàng)力（Flexetticon）和美商旭電（Solectronic）等，都是只幫客戶生產，而不負責研發(fā)，但像臺灣的鴻海、華碩等公司，不但可以制造裝配，而且也可以提供零組件，讓而全球IT公司紛紛走向兩大陣營：一種是把資源集中在品牌和通路，把制造和研發(fā)外包出去；一種是專門制造和研發(fā)，完全不碰品牌，但是鴻海從做“零組件”產品做起，既有研發(fā)的實力，又有組裝的效能，也讓全球IT產業(yè)出現了大變化。
舉例來說，2003年英特爾開始生產新一代處理器Penutitm4“奔騰四處理器”，運轉速度愈來愈快，而處理器和母板之間的“連接器”就是鴻海所生產，這個連接器只有5厘米長、卻要打通400多個線孔，其中只要1個線孔不通，整個奔騰四就會出問題。“做一個不稀奇，但是要做500萬個都是同樣品質，就是門學問！”郭臺銘驕傲地說。
而英特爾當時認證了全球三家廠商供應，分別供應全球40％、40％、20％五的市場，沒想只有鴻海一家能準時量產，當時所有母板公司都要先付現金才拿得到鴻海的連接器，也說明了鴻海目前已站在全球個人電腦的關鍵地位。
不只是產品發(fā)展的策略，2005年1月，富士康的手機部門將分割出來，獨自在香港上市外界認為，這是為了用股票吸引更多的手機研發(fā)人才，也能利用香港做資金平臺，方便未來做更多海外并購。高科技產業(yè)，不外就是資金和人才，此舉也說明了鴻海繼續(xù)在變，從組織到人才，郭臺銘的行動，還會再一次造成產業(yè)什么樣的變化？郭臺銘的經營哲學到布局策略，值得細細品味。
