世上不可能有真正的完美，但應(yīng)該有一個追求完美的心態(tài)，并將其作為工作習(xí)慣。目前，很多企業(yè)雖然有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但在具體實施時，由于缺乏對完美的執(zhí)著追求，事事以為“差不多”便可，結(jié)果是：由于執(zhí)行的偏差，導(dǎo)致許多“差不多的計劃”到最后一個環(huán)節(jié)時已經(jīng)變得面目全非。
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企業(yè)經(jīng)常面對的都是看似瑣碎、簡單的事情，卻最容易忽略。其實，無論企業(yè)也好，個人也好，無論有怎樣輝煌的目標(biāo)，但如果在每—個環(huán)節(jié)連接上，每一個細(xì)節(jié)處理上不能夠到位，都會導(dǎo)致最終的失敗。只有“大處著眼，小處著手”，才能達(dá)到管理的最高境界。
沃爾瑪是世界“零售第一巨頭”，他們對服務(wù)細(xì)節(jié)的完美追求讓人囑目。就拿員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)來說，沃爾瑪規(guī)定，員工要對3米以內(nèi)的顧客微笑，甚至還有個量化的標(biāo)準(zhǔn)：“微笑時要露出8顆牙”；為提高服務(wù)水平，還規(guī)定員工回答顧客提問時，永遠(yuǎn)不要說“不知道”。沃爾瑪曾經(jīng)以天天平價著稱，但今天我們真正去買它的東西時發(fā)現(xiàn)其實也便宜不了多少，今日強(qiáng)大的沃爾瑪?shù)蹏某晒�，就是因為它注重了一些人微的�?xì)節(jié)。
但現(xiàn)實中有諸多的領(lǐng)導(dǎo)者對細(xì)節(jié)不夠執(zhí)著，對細(xì)節(jié)欠缺強(qiáng)有力的執(zhí)行力度。要么是對細(xì)節(jié)視而不見，從不細(xì)究，要么是想到了卻敷衍了事，沒有養(yǎng)成一種習(xí)慣。
其實，企業(yè)核心競爭力的大小往往就取決于企業(yè)要素中最薄弱的細(xì)節(jié)，也就是所謂的木桶理論，而細(xì)節(jié)管理又是難以復(fù)制的。企業(yè)安心做大做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)汁、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、員工培訓(xùn)、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面……做到不放過任何一個細(xì)節(jié)，因為任何一個細(xì)節(jié)的薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗，
企業(yè)只有在細(xì)節(jié)上不斷磨練，才能使產(chǎn)品更貼近消費(fèi)者，更人性化，更有人情味。以戴爾為例，自銷、低成本、供應(yīng)鏈管理是其制勝的法寶，但它卻難以復(fù)制，戴爾管理模式難以復(fù)制的根源也是在她的細(xì)節(jié)管理上，比如戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話都不同，目的在于要從電話打人量上，來檢驗媒體的傳播率，從而選擇在那些最有效的媒體上進(jìn)行持續(xù)廣告刊登。再如公司內(nèi)部的每條記錄都包括各種不同的數(shù)字，這些數(shù)字使戴爾的成本降得不能再降。這些精細(xì)化管理，是戴爾能夠在極短的時間內(nèi)從——家默默無聞的小公司成長為IT界巨霸的主要原因。
細(xì)節(jié)造就完美的執(zhí)行力，我們追求細(xì)節(jié)有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就會有多好。
