上任之后，面對種種困難；勝任之前，克服重重挑戰(zhàn)。
新官上任會遭遇哪些挑戰(zhàn)？IBM的周偉焜當(dāng)年到中國來上任的時候遇到的挑戰(zhàn)是"牙齒和胃"，他的前任跟他說，你要做好一天吃10次飯的準(zhǔn)備；中青旅的蔣建寧就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"睡眠"，每周他總有一天要失眠；研華科技的何春盛就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"笑容"：為什么員工臉上沒有什么笑容？似乎他們并不是很開心 ……
你看，新官上任之后遇到的挑戰(zhàn)形形色色，不過歸納起來也很簡單：新官們需要獲得信任，或者說他們需要向周圍的人證明他們的領(lǐng)導(dǎo)力。
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社會學(xué)家弗倫奇（John French）和雷文（Bertram Raven）在1959年提出并被廣為接受的"5種個人合法權(quán)力來源"的理論也許可以解釋新官究竟面臨著怎樣的挑戰(zhàn)。兩位學(xué)者把權(quán)力分成5種來源："合法權(quán)力"-他人服從是因為權(quán)力擁有者的職位；"報酬權(quán)力"-他人服從是因為權(quán)力擁有者能夠提供報酬；"強制權(quán)力"-他人服從是因為懼怕懲罰；"專家權(quán)力"-他人服從是因為他們相信權(quán)力擁有者的知識和資格；"關(guān)系權(quán)力"-他人服從是因為尊敬或喜歡權(quán)力擁有者。
當(dāng)新官上任的時候，他僅僅是確定無疑地?fù)碛辛说谝环N權(quán)力："合法權(quán)力"，他有了這個職位。至于后四種權(quán)力，后面都打著一個"？"，都是挑戰(zhàn)。
如何燒"三把火"
正因為新官上任，面臨著要證明自己的挑戰(zhàn)，所以有"新官上任三把火"的說法，但是如何燒"三把火"？可要仔細(xì)思量。
只要強硬就可以？ 8年前，蔣建寧來到中青旅擔(dān)任總裁后，就燒了"三把火"：就任幾天之后，就"動了個別的干部"，一個部門的總經(jīng)理被他調(diào)到另外一個部門當(dāng)副總經(jīng)理去了，真正的原因是他覺得這個部門將來會有發(fā)展，應(yīng)當(dāng)加強力量。可是這一下，引來一片嘩然，大家都覺得那個干部并沒有犯錯誤，怎么一下從"正處"變成"副處"了呢？這一下，提醒了蔣建寧：這里員工的觀念還不太容易接受變革。
但是蔣建寧并沒有停手，而是繼續(xù)"點火"：取消班車，公司不再為管理層的通訊費全部埋單，停止為職工分的房子支付物業(yè)費和供暖費。在人事的任免上，他仍然保持著大刀闊斧的風(fēng)格，8年來被他降職、免職的干部有30多人。蔣建寧成功了，在他的帶領(lǐng)下中青旅轉(zhuǎn)型為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，業(yè)績增長很快。
1994年，董明珠被任命為格力電器的經(jīng)營部副部長，主管營銷。當(dāng)時她面對的是隆冬時節(jié)積壓的19,000套空調(diào)，而且一個年銷售額達1.5億元的經(jīng)銷商要求特殊待遇，態(tài)度傲慢。董明珠的火燒到他的身上，這個經(jīng)銷商被開除出了格力的營銷網(wǎng)。這讓所有的人都倒吸一口冷氣。結(jié)果，董明珠也成功了，經(jīng)銷商服了她。
別誤會，并不是說新官上任只要一味用強就行了，根本不是。因為下面就有一個失敗的例子：
以作風(fēng)堅定、意志堅強聞名的陸純初從甲骨文南亞區(qū)來到大中華區(qū)擔(dān)任董事總經(jīng)理后，就燒起了"三把火"，實施"鐵腕政策"，對渠道動大手術(shù)，對內(nèi)推行強硬的流程管理，結(jié)果在他到任的兩年中，甲骨文中國的員工流失率高達70%，業(yè)績下滑，最終陸純初不得不離開了甲骨文。
很多新官上任之后燒的火，并沒有點燃人們的熱情，反而把自己的座位燒成了一把發(fā)燙的椅子，最后的結(jié)果只能是離開。
"燒火"之前考慮什么？
那么同樣是燒"三把火"，為什么有的人成功，有的人失敗呢？關(guān)鍵在于燒火之前有沒有仔細(xì)調(diào)查、周全考慮，有沒有深入基層、面對現(xiàn)實。
比如說，蔣建寧是如何燒"取消班車"這一把火的呢？他讓人每天做紀(jì)錄：各路班車的乘坐人數(shù)、6臺班車的維修費、保養(yǎng)費、班車司機的薪水，連續(xù)紀(jì)錄一個月，平均一算，得出的結(jié)論是公司要為每一個坐班車的人每個月支付兩萬多元錢。蔣建寧把數(shù)據(jù)給他們看，大家一看，都覺得不應(yīng)該。最后的結(jié)果是班車都賣掉了，司機去開旅游大巴。每個人的交通補貼增加了。
中青旅的一個干部，也是新官上任就在自己的部門內(nèi)燒起了"三把火"，結(jié)果遭到員工的強烈反對，中青旅歷史上第一次有員工聯(lián)名寫信反對。他很苦惱，問蔣建寧：為什么你的改革力度那么大，而我動一下反應(yīng)就這么強烈呢？
蔣建寧說，我過去的改革比這激烈多了，可你知道這些改革都是怎樣出臺的嗎？在員工的眼里我是舉重若輕，可實際上我是舉輕若重。每一次改革，我都會計算，它會傷害哪些人的利益，傷及面多深、多大，哪些人會拍手叫好，哪些會持中立態(tài)度。
由于蔣建寧一貫的強勢，中青旅的員工可能看不到他"柔情"的一面，可是中青旅的管理層都知道蔣建寧來了之后生出一個"毛病"-每個星期有一天睡不著覺。他對他們說："你們知道我徹夜不眠的時候在想什么嗎？想得最多的是被我免職、降職的干部，他們很多并沒有犯錯誤，而是因為企業(yè)發(fā)展的要求被免職或降職，我總覺得應(yīng)該在人格上尊重他們，只要有機會就應(yīng)當(dāng)善待他們。"
從"5種個人合法權(quán)力來源"來看，人事任免和取消班車等行為體現(xiàn)了他的"報酬權(quán)力"和"強制權(quán)力"-他可以影響員工的利益，也可以懲罰犯錯誤的員工；而在取消班車所做的調(diào)查中，他獲得了"專家權(quán)力"-因為我調(diào)查了，所以我知道得更多；最后，他獲得了"關(guān)系權(quán)力"，他說，作為一個管理者，不可能總是去做討人喜歡的事情，但是要做讓人尊敬的事，因為他做的事是對整個企業(yè)負(fù)責(zé)的，因此他獲得了員工的尊敬。
同樣，董明珠在開除經(jīng)銷商的事件中，除了體現(xiàn)出可以影響經(jīng)銷商利益的"報酬權(quán)力"和"強制權(quán)力"外，也體現(xiàn)出了"專家權(quán)力"。多年以后她在談到這件事情的時候揭開了當(dāng)時為什么如此有魄力的謎底：之前在市場摸爬滾打的經(jīng)驗已經(jīng)使她把這件事的得失計算清楚了，這個經(jīng)銷商占當(dāng)時格力電器總銷售額的十五分之一，但是董明珠分析他的營銷模式，發(fā)現(xiàn)他并不是自己做完，而是依賴很多經(jīng)銷商來完成這個任務(wù)，所以她有把握開除他之后，并不影響格力電器的銷售業(yè)績，事實也真的證明了她的分析。
研華中國區(qū)總經(jīng)理何春盛新官上任后燒的就是暖人心的"火"了，這個曾在惠普工作過多年的人對惠普的大家庭般溫暖的文化感受至深。他上任后發(fā)現(xiàn)員工們似乎對工作沒有什么熱情，剛一下班人就走光了，這在一個IT公司來講的確比較少見。他就去了解，知道原來這里沒有公共汽車，班車5點半發(fā)，于是他第一件事情就是把班車發(fā)車時間調(diào)到6點鐘。
別以為他只是希望員工加班，他改善了工作環(huán)境，深入到員工當(dāng)中去，給他們寫信，和他們聊天，和他們一起唱卡拉OK，甚至50多歲的人還上場踢兩腳足球。雖然他在工作上對大家很嚴(yán)格，但是員工都很喜歡和尊重他，都叫他"春盛"，很明顯，他已經(jīng)獲得了"關(guān)系權(quán)力"。
反觀陸純初，他用強悍的手段來規(guī)范甲骨文中國公司的管理，似乎沒有太多地考慮中國的獨特情況。英文流利的他對漢語基本上是不認(rèn)可的，以至于管理層會議上中國內(nèi)地的工作人員越來越少。在他離職前的三個月，參加會議的人基本上全部是新加坡和中國香港的人士。這不免讓人感覺他是高高在上，可以說，他顯示了"報酬權(quán)力"和"強制權(quán)力"，但是"專家權(quán)力"和"關(guān)系權(quán)力"一直沒有得到承認(rèn)。
一定要燒"三把火"嗎？ 需要提醒的是，新官上任是否一定要燒"三把火"？比如楊元慶接柳傳志的班，這種情況下，"燒火"可能并不是必要的。"蕭規(guī)曹隨"是中國人的古老智慧，實際上也是新官上任的一種選擇。并不是說新官上任不需有所作為，而是說在有些情況下"平穩(wěn)過渡"更加重要。
什么情況下需要"燒火"呢？當(dāng)公司管理混亂的時候；當(dāng)公司遭遇危機的時候-人人都等著你扭轉(zhuǎn)乾坤呢，怎么能不有所行動呢；當(dāng)公司請來空降兵的時候-高薪把你請來了，總要表現(xiàn)一下吧。
主動管理上級
一般來說，人們認(rèn)為隨著新官獲得職位，取得"合法權(quán)力"，那么隨之也獲得"薪酬權(quán)力"和"強制權(quán)力"，但事實并不都是這樣。即使新官已經(jīng)是CEO這個級別，也并不能夠保證能夠獲得相應(yīng)的"薪酬"和"強制權(quán)力"，許多……
